中聯(lián)重科的印度投資故事

姚瑋潔

自2012年8月，中聯(lián)重科股份有限公司（以下簡稱“中聯(lián)重科”）與印度ELECTROMECH公司（以下簡稱“EM公司”）簽署在印合資建廠協(xié)議，至今兩年過去了。

隨著中國國家主席習(xí)近平訪印，中聯(lián)重科在這個熟悉而又陌生國家的經(jīng)歷，顯然足以引起人們的關(guān)注。

總部位于長沙的中聯(lián)重科股份有限公司創(chuàng)立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所需重大高新技術(shù)裝備的研發(fā)制造，22年來年均復(fù)合增長率超50%。

作為全球增長最為迅速的工程機(jī)械企業(yè)，中聯(lián)重科一直努力構(gòu)建全球產(chǎn)業(yè)鏈。2012年，中聯(lián)重科計劃落子印度。

在此前后，中聯(lián)重科先后實施了并購意大利的世界第三大混凝土機(jī)械制造商、引進(jìn)德國JOST技術(shù)并在德國建立研發(fā)基地等重大舉措。

雖然諸多企業(yè)折戟南亞次大陸，但中聯(lián)重科副總裁、建筑起重機(jī)械公司總經(jīng)理黃群顯然對這次嘗試的現(xiàn)狀比較滿意，“這次合作是真正意義上的戰(zhàn)略性的全方位的合作，讓我們的海外經(jīng)營邁上了一個全新的臺階。”她對《瞭望東方周刊》說。

畢竟，盡管兩國企業(yè)存在很強(qiáng)的競爭性，投資與合作的前景似乎更加誘人。設(shè)想一下：13億人口加12億人口，背后的能量有多大？

不知下一秒會發(fā)生什么

中聯(lián)重科的調(diào)研報告顯示，根據(jù)印度“十二五”經(jīng)濟(jì)計劃（2012-2016年），5年內(nèi)印度將投入1萬億美元用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，占GDP的10%左右。

得益于基建領(lǐng)域內(nèi)的大規(guī)模投資，印度工程機(jī)械市場年復(fù)合增長率均將達(dá)到15%至20%。2011年，印度市場塔式起重機(jī)——通常所說的“塔吊”銷售額約合9300萬美元，而且其后10年將保持21%以上的年均增長率。

然而，黃群一開始卻并不看好印度市場。早在2007年，黃群第一次去印度，就險些被這里的環(huán)境“搞崩潰”：新德里機(jī)場到市區(qū)只有一條高速公路，“200多公里跑了六七個小時。”

所以，當(dāng)中聯(lián)重科調(diào)研部門拿出印度投資可行性報告、建議黃群去印度見見可能的合作伙伴時，她內(nèi)心仍有疑慮。

“國內(nèi)已有不少企業(yè)前往印度投資，但很多企業(yè)對于印度政府的行政效率、誠信問題擔(dān)憂。中聯(lián)重科在海外建廠，又是以塔機(jī)生產(chǎn)為試點(diǎn)，必須謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎。特別是印度這么一個神秘的國度，不知下一秒會發(fā)生什么，投資有待于進(jìn)一步考察。”她向《瞭望東方周刊》回憶當(dāng)時的心境。

這一次到印度，黃群著重考察了當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)建設(shè)及設(shè)備施工水平，“機(jī)械化程度不高，建造和搬運(yùn)大部分靠人工。在街上經(jīng)常可以看到一些很瘦弱的女子，把整袋混凝土往肩上一扛就走，感覺回到了中國七八十年代。”

通過與當(dāng)?shù)厥袌龅摹坝H密”接觸，黃群看到的是印度工程機(jī)械市場的廣闊前景以及落后的起重機(jī)械背后所暗藏的塔機(jī)需求。

此前中聯(lián)重科在印度當(dāng)?shù)赜歇?dú)家代理公司，一直銷售中國生產(chǎn)的塔式起重機(jī)，中聯(lián)塔機(jī)在當(dāng)?shù)匾灿幸欢ㄖ群褪袌龇蓊~。

當(dāng)時印度超過70%的工程機(jī)械從國外進(jìn)口，塔式起重機(jī)中超過50%來自中國，而這50%中有12.3%來自中聯(lián)重科。基于上述條件，如果在印度建廠，中聯(lián)重科在品牌知名度及客戶關(guān)系上都占有一定優(yōu)勢。

真正讓中聯(lián)重科下決心建廠的原因在于成本。“印度這個市場的門檻并不像外界想的那么低，它絕不放低對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，但又視價格優(yōu)勢為第一競爭要素。”黃群說。

印度本土的塔機(jī)制造商寥寥無幾，不但曾代理中聯(lián)重科塔機(jī)業(yè)務(wù)的公司另起爐灶，世界其他著名塔機(jī)公司也陸續(xù)在印度建廠，價格成了中聯(lián)塔機(jī)的短板。

這種工程機(jī)械體積大，占據(jù)空間大，因此運(yùn)輸成本不菲。“如果不在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，僅靠轉(zhuǎn)運(yùn)出售，成本上根本沒有競爭優(yōu)勢。”黃群說。

另一方面，印度的人工成本較之國內(nèi)也“低多了”。黃群認(rèn)為，這個比例可能在一半左右，“當(dāng)然，由于印度的勞工法極為嚴(yán)格和復(fù)雜，印度工人的效率相對較低，但他們都受過專業(yè)化訓(xùn)練，生產(chǎn)制造上非常規(guī)范，足以保證產(chǎn)品質(zhì)量。”

復(fù)雜的稅務(wù)問題

作為印度近年來推動招商引資的體現(xiàn)，塔機(jī)如果進(jìn)行本地化生產(chǎn)，稅收方面也有優(yōu)惠。不過，稅務(wù)問題也是阻礙中國企業(yè)進(jìn)軍印度的“雙刃劍”。

“中國公司來印度，會遇到很多啟動問題。最典型的就是無法理解印度的稅收結(jié)構(gòu)、無法理解不同政府機(jī)構(gòu)的不同準(zhǔn)入許可，而且也很難接受印度政府幾乎不對當(dāng)?shù)毓I(yè)支持的事實。”最終與中聯(lián)重科合作的印度EM公司執(zhí)行總裁TUSHAR對《瞭望東方周刊》說。

早在商討合作細(xì)節(jié)的初期，印度復(fù)雜的稅制結(jié)構(gòu)曾讓合作瀕臨破裂。

“印度的稅收法律并不是那么簡單直接，去掉各種稅收后的產(chǎn)品價格到底是多少，復(fù)雜得讓人難以理解。”TUSHAR說，“印度稅收需要基于不同的地理位置、不同的產(chǎn)品類型，用不同的方法來計算，當(dāng)時我們之間通過數(shù)不勝數(shù)的電話、郵件反復(fù)溝通，不幸的是，它的復(fù)雜性依然不能被解釋清楚。”

為了打消投資者所有的疑慮，TUSHAR帶著團(tuán)隊飛到中國，逐條逐款解釋清楚，才讓雙方合作得以繼續(xù)。“中國企業(yè)如果沒有本地專家指點(diǎn)，在印度投資是一件非常有挑戰(zhàn)性的事情。”TUSHAR認(rèn)為。

黃群也表示，印度稅法極為復(fù)雜，正是由于EM公司深諳當(dāng)?shù)胤杉爸贫龋⑶覔碛胸S富的本土資源及政府關(guān)系儲備，得以極大推動了項目的進(jìn)展并保證了合作的順利開展。

EM公司是印度最大的工業(yè)橋式起重機(jī)制造商，擁有印度最大的起重機(jī)制造工廠以及遍布印度全國的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)中聯(lián)重科在印度物色合適的合作伙伴時，EM公司也一直在尋找能夠為印度工業(yè)建設(shè)提供高品質(zhì)、可信賴的塔式起重機(jī)產(chǎn)品的企業(yè)。

黃群說，“中國企業(yè)在印度的投資，就出現(xiàn)過誠信及安全問題，所以我們相對會更謹(jǐn)慎和敏感。雖然事前做了大量的調(diào)查，但也難消固有的疑慮。”

直到與TUSHAR面對面交談，以及之后項目談判期間的磨合，“我才逐漸放下所謂的‘成見。他在學(xué)用微信，我在學(xué)英文，目前我們倆已經(jīng)可以通過微信即時分享信息、直接交流想法了。”黃群說。endprint

USHAR對這位中國伙伴的評價則是“非常果斷，一旦作出決定，便付諸行動，并且會力排眾難保證目標(biāo)的達(dá)成。”

“雖然兩國之間有很多相似之處，實際還是有很多差異。但是一旦這些‘差異被理解和接受，中印兩國之間合作則會穩(wěn)步快速發(fā)展。”TUSHAR說。

在這個合資項目中，中聯(lián)重科投資控股70%，EM公司占股30%，以一期的“快速啟動”和二期的“層層推進(jìn)”為戰(zhàn)略。合資公司成立5年內(nèi)，希望實現(xiàn)在印度市場銷售額年均45%以上的增長，達(dá)到年銷售額5000萬美金的規(guī)模。

中聯(lián)重科管理層最終確定：在印度全面進(jìn)行本地化生產(chǎn)。

2014年，黃群認(rèn)為在印度的業(yè)務(wù)量可能達(dá)到2013年的三四倍以上，“這說明印度這個市場確實有潛質(zhì)。這還僅僅是個開始。”

TUSHAR則告訴《瞭望東方周刊》表示，印度在過去4年一直處于經(jīng)濟(jì)衰退的威脅之下，“當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時候，對塔式起重機(jī)的需求量會越來越大。”

被信任、被尊重

在中聯(lián)重科與EM公司討論合資工廠的第一個產(chǎn)品時，中國人本來打算推出中國生產(chǎn)的標(biāo)配塔機(jī)，但調(diào)研發(fā)現(xiàn)印度市場有不同的需求和要求。經(jīng)過再三斟酌討論，最后推出的是針對印度建筑工程需求的中低端小塔。

“這對EM公司而言是一個全新的嘗試。對于中聯(lián)重科來說，改變他們在自己國家所習(xí)以為常的工作方式來適應(yīng)印度市場，同樣也是非常艱難的。”TUSHAR認(rèn)為。

雙方在合作初期非常謹(jǐn)慎，“前期我們注入的資金只是保證合資公司的運(yùn)營，辦公和工廠都租用EM公司場地。EM公司對此也表示認(rèn)可，畢竟他也是股東之一，占了30%股份。如果一開始就投資一個大廠房，最后不能保證銷售或利潤，那就白費(fèi)功夫了。”

合資建廠是當(dāng)前海外擴(kuò)張的一種常見形式，但目前很多合資企業(yè)在享受東道國各項優(yōu)惠政策的同時，不但沒有創(chuàng)造高額利潤，反而呈現(xiàn)利潤降低甚至虧損局面。

中聯(lián)重科與EM公司合作中的關(guān)聯(lián)交易也顯得尤為敏感：EM公司作為小股東，可能會擔(dān)心中聯(lián)重科定價導(dǎo)致自己的利潤被壓縮。

“了解到對方的顧慮后，我們做了相應(yīng)調(diào)整，讓內(nèi)部定價更規(guī)范更透明，同時，在保護(hù)我們應(yīng)得、合理利潤的前提下確保合資公司的經(jīng)營最優(yōu)化、利潤最大化。”黃群說，開會時，中聯(lián)重科內(nèi)部也有很多人表示不理解，“為什么我們有錢不賺？”

黃群的解釋是，“既然是合資公司，就不能將‘我們分得那么清楚，既然在印度投資，就必須讓我們的合作伙伴看到投資回報，真正實現(xiàn)共享利益，我們的事業(yè)才會長久，也才能真正實現(xiàn)共贏。”

合作一年以來，兩個公司會定期召開三次董事會。董事會期間，雙方會了解合資公司的運(yùn)營現(xiàn)狀，產(chǎn)品的制造及銷售，以及需要合力解決的問題。“今年我們從財務(wù)報表發(fā)現(xiàn)合資公司已開始盈利，經(jīng)核算，本地化生產(chǎn)的塔機(jī)，其整機(jī)的終端成本可降低約10%。

財務(wù)報表出來那天，黃群在印度呆了三天，真切感受到TUSHAR對合資公司盈利所難以抑制的喜悅。

“受西方教育熏陶的TUSHAR并不擅長應(yīng)酬合作伙伴，一般他只是禮節(jié)性地與我們共餐，話不多；但這次，他卻連請中聯(lián)管理團(tuán)隊三頓大餐，期間敞開心胸。”黃群覺得，“只有從文化差異的層面去分析，你才能明白，這么一個小小的變化意味著什么，意味著他放下了對我們的疑慮和防備，意味著他從心里接受并認(rèn)可了我們這個合作伙伴，意味著我們突破了合作的瓶頸，逐步走向融合。”

印度合資工廠至今一路向好，黃群稱，是因為中聯(lián)重科方面堅持了董事占詹純新的“包容、共享、責(zé)任、規(guī)則、共舞”國際化原則，“用包容來促成文化的融合，用共享來承擔(dān)風(fēng)險與成果，用責(zé)任來贏得當(dāng)?shù)刈鹁矗靡?guī)則展示現(xiàn)代市場的契約精神，用共舞來各就各位、各施所長。”她說，“讓對方感受到被信任、被尊重，這是共贏的關(guān)鍵。”endprint