基于BSC的物流企業KPI體系設計

張 權

（羅定職業技術學院 經濟管理系，廣東 云浮 527200）

1 引言

物流企業面臨的是一個快速變化的環境，業內競爭日趨復雜和激烈，要想在快速發展和競爭激烈的環境中不斷發展，物流企業必須提高自己的績效水平，培育自己的核心競爭力和持續的競爭優勢。提高物流企業績效水平的一個重要措施是解決物流企業績效評估的問題，這既是一個系統化、聯動化、復雜化、動態化的戰略性問題，也是一個數量化、技術化的戰術性問題，績效評估的核心環節之一是績效指標體系設計，它關系到績效管理是否有效。

關于績效指標體系設計的方法和視角很多，其中嘗試以平衡計分卡(以下簡稱BSC)理論為思想指導，拓展傳統的BSC分析維度，在原有的財務、顧客、內部流程和學習與成長的基礎上增加一個信息維度，通過在五個維度進行物流企業的戰略平衡，界定相應的戰略主題，然后在相應維度下設置相應的KPI指標，并嘗試利用層次分析法確定各指標的權重，并對每一個指標的標準進行界定，無疑能為物流企業的績效評估提供一種新的思路。

2 物流企業績效指標研究綜述

對物流企業績效指標體系設計，不同學者選擇的維度和指標有所差別。在確定維度方面，田劍等認為，應包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長和信息技術共五個維度[1]。王新穎認為應包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長、供應鏈等共五個維度[2]。李昕等認為應包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長和社會責任共五個維度[3]；而其他學者則基本沿用傳統平衡計分卡的四個維度。在指標設計上，差異也較大，以財務維度和客戶維度為例，田劍等認為，財務維度包括了四項指標，即銷售增長率、權益報酬率、資產周轉率、應收賬款回收率，在客戶維度下可以設置市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意率、客戶平均獲利共五個指標[1]；王新穎認為，財務維度可以劃分為償債能力、資產管理比率、盈利能力共三個一級指標，每個指標下面又劃分為若干個二級指標，在客戶方面設置保持市場、拓展市場、市場獲利能力三個一級指標，每個指標下又設置若干個二級指標[2]。劉存認為，財務指標應該包括凈資產收益率、資產周轉率、物流成本率、應收賬款周轉率、現金流量、資產負債率等共十項指標，在客戶維度方面，則包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率等六項指標[3]。姚蓉等認為，財務維度指標包括抗風險能力、盈利能力、運營能力、發展能力四個一級指標，每個指標下面又可以劃分為若干個二級指標，在客戶方面，包括客戶滿意率、老客戶回頭率、新客戶獲得率[5]。

總之，不同的學者在指標設計方面有相當部分是重合的，但在指標設定出發點方面存在差別，有的學者設計了非常繁瑣的指標，掩蓋了關鍵的成功要素，部分指標之間存在包含與被包含的關系或者交叉關系，部分學者提出的指標存在邏輯混亂或過于強調某些指標而忽略其他指標。目前，還沒有發現一套完整而富有操作性的績效評估指標體系。

3 運用BSC與KPI設計物流企業績效評估指標體系

3.1 BSC與KPI的關系

平衡計分卡(Balanced Score Card簡稱BSC)是通過財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個方面來實現企業的戰略平衡，推動企業發展的戰略分析工具,后來演變為一種應用廣泛的績效評估方法。關鍵績效指標（簡稱KPI）是指通過工作分析，包括對工作崗位、任職資格、工作環境、工作任務和工作流程等方面的分析，確定對組織績效有重要影響的關鍵因素，根據這些關鍵因素提煉出關鍵指標，由這些指標構成了企業的關鍵績效指標體系，很多成功的企業常常以此為基礎進行績效評估。

BSC和KPI都有一個企業的總體戰略，在總體戰略的指導下，對目標進行層層分解，形成各級分目標，指標的確立及執行體現著企業行為與戰略目標的一致性和協調性[6]；BSC關注點在于強調各種指標之間的平衡，KPI關注點是戰略的實現，兩者的側重點不同，各有優勢，把二者緊密結合起來，可以形成一套更為有效的績效指標體系。

3.2 根據BSC理論確定績效評估維度與關鍵績效指標

物流企業要取得長足發展和培育核心競爭力，必須在各業務戰略上取得平衡以確保總體戰略的實現，要求科學合理地設置績效評估的維度。考慮到無論是總公司下的物流企業還是純粹的第三方物流企業的接單、跟單、分揀、攬貨、運輸和配送都與信息相關，所以績效評估維度可以在財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度的基礎上增加信息管理維度，然后把每一個維度作為一級KPI,并在此基礎上進一步設置二級和三級KPI,通常到三級就足夠了。

（1）財務維度的KPI。結合物流企業的關鍵成功因素，可歸納出物流企業在財務維度下的二級KPI，它們分別是償債能力、盈利能力、運營能力。償債能力說明企業是否具有償還債務的能力，是企業能否生存和發展的關鍵，可以分為短期償債能力和長期償債能力，前者可用流動比率和速動比率表示，后者可用資產負責率和產權比率表示，在這四個指標中，由于流動資產中包含了速動資產，資產中包括了所有者權益，因此只取流動資產率和資產負責率為三級KPI。表示盈利能力的指標主要包括營業利潤率、成本費用利潤率、盈余現金保障倍數、總資產報酬率、凈資產收益率和資本收益率，但成本費用利潤率中包含了營業利潤率的成分，凈資產收益率比盈余現金保障倍數、總資產報酬率和資本收益率更能揭示企業盈利能力，因此可取成本費用利潤率和凈資產收益率為三級KPI。同理，在運營能力下可以設置兩個三級KPI：應收賬款周轉率、總資產周轉率。

（2）客戶維度的KPI。在客戶維度下，可以設置保持市場、拓展市場、獲利能力三個二級KPI,在保持市場下設置客戶滿意度、客戶保持率兩個三級KPI;在拓展市場下設置客戶獲得率、市場占有率兩個三級KPI;獲利能力的三級KPI可用客戶利潤率表示[1]。

（3）內部運營維度的KPI。對于綜合性物流企業而言，內部運營維度下可設置配送服務質量[7]、運輸服務質量、倉儲服務質量和運營成本四個二級KPI[1]。配送服務質量下可設置發貨及時率、配送貨損率、配送貨差率三個三級KPI；運輸服務質量下可設置正點運輸率、無缺損運輸率、客戶響應時間、運輸事故率四個三級KPI；倉儲服務質量下可設置庫存周轉率、貨物出入庫差錯率、物資完好率三個三級KPI；運營成本下可設三個三級KPI：物流費用率、貨損貨差賠償率、庫存成本降低率。

（4）學習與成長維度KPI。學習與成長維度可分為員工和企業兩個方面，因此設置兩個二級KPI:員工成長和企業成長，員工成長下設置四個三級KPI:員工保持率、薪資報酬率、員工有效培訓率、員工持續學習能力；企業成長下設置三個三級KPI：員工參與管理程度、研發成果使用率、研發成本比率。

（5）信息管理維度KPI。信息管理維度可以設置兩個二級KPI，即信息使用和信息生產與維護。在信息使用下設置網絡化程度、信息共享度共兩個三級KPI;在信息生產與維護下設置信息技術投入成本、信息技術專業人才數共兩個二級KPI。

綜上所述，根據平衡計分卡確定的五個維度，每個維度作為一個一級KPI,每個KPI下設置若干個二級KPI,每個二級KPI下設置若干個三級KPI,以B1、B2、B3、B4、B5分別表示這五個維度，用B11、B12、B13等分別表示B1下面的二級KPI,其他維度下的KPI的表示方法類似，列出指標集，見表1。

3.3 利用層次分析法確定指標權重

3.3.1 利用層次分析法確定KPI權重

（1）確定比較判斷矩陣。比較判斷矩陣表示同一維度下同一層次有關元素之間相對重要性的狀況，在判斷矩陣中，元素aij表示i元素與j元素相對重要度之比，且有：aij=1/aji，aii=1(i，j=1，2，…..n)，比值越大表示i元素越重要。一般規定用1，3，5，7，9分別表示i元素相對于j元素而言同樣重要、比較重要、重要、很重要、極重要；2，4，6，8取上述比較相鄰的兩個重要程度間的中間值[2]。

（2）層次單排序（計算相對權重及檢驗）。令判斷矩陣為A，計算滿足Aw=λmaxW的特征值λ和特征向量W，然后進行一致性檢驗，一致性指標為C.I.。C.I.=(λmax-n)/(n-1)，式中n為判斷矩陣的階數。C.I.=0表示A具有完全一致性，C.I.愈大，表示矩陣的一致性愈差。判斷的方法是將C.I.與平均隨機一致性指數R.I.進行比較，當C.R.=C.I./R.I.＜0.1時，就認為判斷矩陣A具有滿意的一致性，否則要對A重新調整，直到具有滿意的一致性為止。1-9階平均隨機一致性指數值見表2。

表1 基于BSC的KPI指標集

表2 平均隨機一致性指數

（3）層次總排序(得到權重體系)。利用同一層次中所有層次單排序的結果，能夠計算針對上一層次而言本層次所有元素重要性的權重。層次分析法的具體步驟：①確定指標集；②選中某一層級的指標構造判斷矩陣（以1-9為標度）；③計算判斷矩陣A中每一行所有元素的乘積M；④計算M的n次方根；⑤對向量進行歸一化處理；⑥求其最大特征根；⑦進行一致性檢驗；⑧檢驗通過；⑨指標權重確定。如果沒有通過，則需要重新調整，直到滿意。

3.3.2 利用層次分析法確定指標權重的推導過程。設整體績效為A，A＝（B1，B2，B3，B4，B5），表示A由財務維度B1，客戶維度B2、內部運營維度B3、學習與成長維度B4、信息管理維度B5組成。根據1-9標度法給出的Bi（i＝1，2，…，5）對于A的相對重要性，建立判斷矩陣，見表3。

表3 Bi-A的判斷矩陣

第一，計算判斷矩陣A中每一行所有元素的乘積，用Mi表示第i行所有元素的乘積，則：M1=1×2×4×5×6=240,同理：M2=30,M3=1/2,M4=1/20,M5=1/180。

第二，求Mi的5次方根，用Wi表示Mi的5次方根，得：

W1=2.9926,W2=1.9744,W3=0.8706,W4=0.5493,W5=0.3539。

得到向量W=(2.9926，1.9744，0.8706，0.5493，0.3539)T

第三：對向量進行歸一化處理：

向量中各元素之和：2.9926+1.9744+0.8706+0.5493+0.3539=6.7408。

向量中各元素所占比例w1=2.9926/6.7408=0.44;同理可得：w2=0.29;w3=0.13;w4=0.09;w5=0.05。得到新的向量W=(0.44,0.29,0.13,0.09,0.05)T。

第四：求其最大特征根。

求得：λmax=5.10。

第五：進行一致性檢驗。

C.I.=（λmax-5）/（5-1）=0.10/4=0.025，當n=5時，R.I.=1.12，則一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0.025/1.12=0.022＜0.1。

結論：其一致性可以接受。平衡計分卡的財務維度下的一級KPI指標權重就可確定，見表4。

表4 A的判斷矩陣與權重（λmax=5.08 C.R.=0.022＜0.1）

類似地，可以通過評估其他維度下的二級KPI指標間的重要性構建相應的判斷矩陣，求出相應的二級指標間的權重。比如對于財務維度B1下的償債能力B11、盈利能力B12和運營能力B13的權重，運算步驟與A的計算相同，通過計算，B1的最大特征值λmax=3.16，C.I.=（λmax-3）/（3-1）=0.164/2=0.082，因為R.I.=1.12，一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0.082/1.12=0.073＜0.1，一次性檢驗結果可以接受。演算結果在表5中呈現，不具體演算。

表5 B1的判斷矩陣與權重（λmax=3.16 C.R.=0.073＜0.1）

通過分析，B11下的B111和B112構成的判斷矩陣;B12下的B121和B122構成的判斷矩陣以及B13下的B131和B132構成的判斷矩陣是相同的。計算結果是最大特征值λmax=2，一致性指標為C.I.=（λmax-2）/（2-1）=0/4=0，一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0/1.12=0＜0.1，所以一次性檢驗結果可以接受。具體見表6。

表6 B11、B12、B13對應的判斷矩陣與權重（λmax=2 C.R.=0＜0.1）

3.3.3 績效評估指標體系的形成。一級、二級、三級KPI的權重求出之后，需求最終權重，方法是把B1權重乘以下屬的B11等指標權重再乘以B11下的B111和B112指標的權重，就可以得到B111和B112的最終權重。所以B111的最終權重=0.44×0.51×0.67=15.03%,同理,B112的最終權重為4.21%,當所有三級KPI的最終權重確定之后，就形成了完整的績效評估指標體系。限于篇幅，本文只給出財務維度下的績效評估指標體系，其他維度及其下屬的二級和三級KPI指標體系的形成與財務維度下的績效評估指標體系相同。財務維度下的績效評估指標體系見表7。

表7 財務維度下的績效評估指標體系

3.4 指標體系分析

由于篇幅所限，沒有給出所有指標的權重，只以整體績效A下的B1、B2、B3、B4、B5以及B1下的B11、B12、B13的權重為例來進行指標體系分析。由于B1、B2、B3、B4、B5所對應的權重分別是0.44,0.29,0.13,0.09,0.05，因此財務維度B1和客戶維度B2所占的比例高達73%，這對物流企業來說是兩個非常重要的指標，企業進行績效評價時必須予以高度重視；同理，B1下的B11、B12、B13的權重分別為0.55、0.33、0.12，其中償債能力B11的比例高達55%，說明償債能力非常重要，它是決定企業生存與否的關鍵。對其他指標的分析，只要算出各指標的權重，就可以進行類似的分析了；類似地，可以算出財務維度下的六個三級KPI的權重，即：流動比率、成本費用利潤率、總資產周轉率均為0.67，資產負責率、凈資產收益率、應收賬款周轉率的權重均為0.33。

求最終權重，可以得到每個三級KPI的最終權重值，具體計算方法是：三級KPI的權重乘以其上一級的二級KPI的權重，再乘以其所屬的一級KPI的權重，以流動比率的最終權重計算為例：0.67×0.55×0.44=16.21%，同理可得成本費用利潤率、總資產周轉率、資產負責率、凈資產收益率、應收賬款周轉率的最終權重分別為9.73%、3.54%、7.98%、4.79%、1.74%。根據最終權重的大小，可以判斷不同指標之間的重要性，有助于管理層抓住工作的重點。

4 BSC-KPI指標體系在物流企業績效評估中的應用

4.1 指標等級及其標準

根據上文分析，梳理出五個維度（一級KPI）包含的十四項二級KPI以及這十四項二級KPI所包含的三十五項KPI，采用與財務維度下求指標權重相同的方法，可以求出所有KPI的權重。由于篇幅所限，僅列出了財務維度下的所有KPI的權重和最終權重。把每個三級KPI劃分為優、良、中、合格、不合格五個等級，確定相應指標等級的標準，并賦予相應的分值，然后用相應的分值乘以相應的最終權重，可以得到實際績效評估的各指標的具體得分，在此令此得分為“等級標準分”。比如，如果滿分為100分的話，可以設定優秀的分值為90分以上、良好為80-90分、中等為70-80分，合格為的60-70分，60分以下為不合格，在實際求整體績效時，可以采用下限為準進行計算。

4.2 評估物流企業整體績效

在構建的指標體系中，對各個指標賦予“最終權重得分”，“最終權重得分”乘以“等級標準分”得到“各指標實際得分”，然后對“各指標實際得分”求和，得到整個企業的績效評估總分。下面以財務維度為例來分析物流企業整體績效的計算。

首先，令某物流企業X的整體績效為A,設A的滿分為100分，因A所包括的財務維度B1，客戶維度B2、內部運營維度B3、學習與成長維度B4、信息管理維度B5的權重分別為0.44,0.29,0.13,0.09,0.05,因而財務維度B1對應的滿分就是44分，見表8。

其次，根據最終權重計算這六項指標對應的“最終權重得分”。用財務維度下的六個三級KPI的最終權重乘以100分，得B111、B112、B121、B122、B131、B132所對應的“最終權重得分”（為減小誤差，精確到一位小數）分別為16.2、8、10、4.8、3.6、1.7。

第三，求各指標的“各指標實際得分”。假定B111、B112、B121、B122、B131、B132被公司相應地評定為優、良、優、中、中、合格，取下限分值可得到“等級標準分”分別為9、8、9、7、7、6，然后用“最終權重得分”乘以相應的“等級標準分”得各指標實際得分。

最后，把財務維度下的各三級KPI的實際得分相加，得到物流企業X的財務維度B1的實際績效評估得分為36.61分。

表8 財務維度B1的實際總分以及各三級KPI實際分

同理，可采用求財務維度B1的方法，分別求出客戶維度B2、內部運營維度B3、學習與成長維度B4和信息管理維度B5及其所屬的二級和三級KPI的權重及最終權重，求出各三級KPI的“最終權重得分”和“等級標準分”，并把兩者相乘，得相應三級KPI的實際得分，最后把所有三級KPI的實際得分求和，可得到整個公司的實際整體績效。

5 結語與討論

5.1 結語

從平衡計分卡的角度分析物流企業績效評估的維度，利于企業戰略平衡，利于全方位分析企業總體績效，同時避免了非關鍵績效指標的出現，使績效指標簡潔而利于實際績效評估的進行。指標過多，將使得績效評估更加費時、費力以及耗費更多的資源；過于繁瑣的指標還會出現評估實施中對公司正常工作的沖擊；最為糟糕的是，過細的指標導致評估后的企業外部環境早已時過境遷，評估結果毫無用處或者價值不大。在平衡計分卡各維度下設置相應的關鍵績效指標，可省時、省力、節約成本。

5.2 討論

5.2.1 關于BSC維度和KPI的確定。物流企業采用平衡計分卡結合關鍵績效指標的績效評估方法，需要確定相應的維度和具體的關鍵績效指標。考慮到物流企業種類、業務內容、內外環境、治理結構、現代化程度等的差別，在設置平衡記分卡的維度方面，有必要在傳統的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的基礎上增加其他維度。

在各個維度下設置的KPI,需要根據公司的戰略導向、規模大小、業務范圍和業務性質、業務流程以及約束條件等方面設置KPI的層次和KPI的數量。此外，KPI的設定需要遵循SMART原則，即明確性、可衡量、可達性、結果導向、時間限制，必須是由那些能對公司績效產生重要影響的因素提煉而得。

5.2.2 關于最低級別的KPI等級確定。要使企業整體績效能真正可量化，還必須對最低級的KPI劃分等級，公司可以根據自身的情況確定指標的等級，可劃分為五個等級或者四個等級等。公司必須根據相應等級確定相應的標準，即需要界定指標所反映的績效達到什么程度為優、什么程度為良，什么情況為中等等。

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[2]王新穎.基于平衡記分卡法的物流系統績效評價體系研究[D].北京:對外經濟貿易大學,2008.

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[4]劉存.平衡記分卡體系在物流企業管理中的應用[J].統計與決策,2007,(1):158-162.

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