淺談電力企業(yè)寬帶薪酬的應(yīng)用

林暉燕 張珺珺

摘要：作為一種新型的酬薪模式，寬帶薪酬模式一直都備受我國企業(yè)的關(guān)注，這主要是因為寬帶薪酬能夠推動我國傳統(tǒng)型的垂直薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展和改進(jìn)，甚至可以替代傳統(tǒng)的垂直型酬薪模式。而對于電力企業(yè)來說，這種新型的酬薪模式不僅能夠吸引更多的人才，還可以讓薪酬方面的經(jīng)營成本分配得更加合理。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬；崗級；薪級；積分管理

一、前言

寬帶酬薪模式第一次出現(xiàn)在人們的視野中，是美國海軍在1980年進(jìn)行中國湖示范項目中創(chuàng)立的。而在九年后，通用電器企業(yè)成為了全球第一家試用寬帶薪酬模式的企業(yè)。隨后，有更多家企業(yè)和公共機(jī)構(gòu)也開始試用寬帶薪酬。這種薪酬模式一直發(fā)展至今，已經(jīng)成為了美國最流行的現(xiàn)代薪酬模式。美國《財富》在2005年曾經(jīng)做過一個詳細(xì)的調(diào)查，在美國已經(jīng)有六成企業(yè)在使用這種新型的薪酬模式。但是寬帶薪酬模式我國的推廣工作卻是近幾年才正式開始的。盡管寬帶薪酬模式在我國的實踐經(jīng)驗尚淺，卻已經(jīng)取得了驚人的成果，不少正在使用這種薪酬模式的企業(yè)已經(jīng)獲得了一定的效益。不過，由于這種這種薪酬模式是由美國的傳統(tǒng)薪酬模式改變而來的，不論是在理論知識，又或者是實際應(yīng)用方面，始終存在某一部分與我國國情并不符合的問題和不足。而本文將會簡單分析電力企業(yè)在應(yīng)用寬帶薪酬模式需要注意的事項。

二、寬帶薪酬模式的簡介

寬帶薪酬的出現(xiàn)，是為了能夠幫助企業(yè)完善和完成組織扁平化、進(jìn)行全新的流程管理等工作的。那為什么這種新型的薪酬模式能夠有如此大的威力呢？傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬模式，是在企業(yè)內(nèi)部存在著十幾個，甚至有二十幾或以上的薪酬等級或者狹窄薪酬區(qū)間，這種薪酬模式不僅不利用企業(yè)薪酬經(jīng)營成本資金的管理，還會令企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不少管理方面的問題。而寬帶薪酬模式能夠把這么多級數(shù)的薪酬等級壓縮成幾個相互重疊區(qū)間很小的寬泛酬薪區(qū)間，又稱酬薪寬帶。主要的管理方式就是把每一級的薪酬級別所對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而令簡化企業(yè)的薪酬管理和操作流程，幫助企業(yè)形成一個全新的薪酬等級管理系統(tǒng)。寬帶薪酬屬于一種戰(zhàn)略性的薪酬模式，因為寬帶薪酬體系是要以激勵員工個人努力的目的開展工作的，充分體現(xiàn)出尊重員工個人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個人差異的工作和分配原則，這對于完善企業(yè)薪酬系統(tǒng)有著十分重要的影響。

三、寬帶薪酬在電力企業(yè)作用

作為國有企業(yè)，電力企業(yè)受到傳統(tǒng)的薪酬管理制度的影響，企業(yè)內(nèi)部的等級思想根深蒂固，對于電力企業(yè)的薪酬工作的發(fā)展和影響較為嚴(yán)重。這種管理情況會令員工只重視自身崗位的提升，而忽略了對自身綜合素質(zhì)的全面提升，從而令電力企業(yè)的發(fā)展步伐停滯不前，更不用說如何成為電力企業(yè)不斷前進(jìn)的推動力了。而電力企業(yè)使用寬帶薪酬模式能夠恰如其分地淡化，甚至消滅這一現(xiàn)象，不僅能夠幫助員工得到更加出色的工作表現(xiàn)，還可以幫助企業(yè)不斷發(fā)展：

（一）淡化員工的職位概念

電力企業(yè)采用的薪點(diǎn)值薪酬模式，即在同一崗級劃分了若干薪級，員工在不變動崗位的情況下可通過取得職稱或技能等級等方式晉升薪級，以提升薪酬水平。這種薪酬模式下，高崗級的薪點(diǎn)總是高于低崗級的薪點(diǎn)，同崗級不同薪級間的差距小，薪級只升不降。

薪點(diǎn)值薪酬模式圖例 在這種薪酬模式下導(dǎo)致以下問題：

（1）員工追求崗級提升的動力遠(yuǎn)大于在本崗位提升薪級的動力，錯誤的職位概念不斷加工；

（2）對于在崗級和薪級提升都沒有空間的員工，會失去積極的上進(jìn)心，在工作中得不到應(yīng)有的激勵和獎勵，對于提升自我綜合素質(zhì)的意識更是逐漸變得更加薄弱。

（3）在不變動崗位的情況下，薪級只升不降，對于屢犯錯誤的員工，只是按次給予懲處甚至懲處不到位，缺乏長效的處罰機(jī)制。

如果電力企業(yè)使用寬帶薪酬模式的話，就能夠讓員工們在工作過程中得到適當(dāng)?shù)墓膭詈图睿词故窍嗤瑣徫坏燃壍牟煌瑔T工，只要努力工作，業(yè)績不俗，即使崗位等級不高，也能夠得到令自身滿意的薪酬。在這種薪酬管理氛圍中，即使員工的崗位等級沒有得到連續(xù)的提升，也能夠安于本職，在自身的崗位上不斷追求卓越的業(yè)績。

（二）讓電力企業(yè)的薪酬制度變得更加靈活

在寬帶薪酬的體系中，不同崗位等級之間的薪酬等級是會有部分重疊的。電力企業(yè)如果使用寬帶薪酬模式，再輔以靈活、量化的薪檔動態(tài)調(diào)整機(jī)制，不僅能夠令企業(yè)的薪酬制度變得更加靈活，還可以幫助企業(yè)內(nèi)部的員工不斷提高自己的工作能力，完善自身的綜合素質(zhì)。

寬帶薪酬模式圖例 在這種薪酬模式下，能夠解決在薪點(diǎn)制薪酬模式下存在的問題：

（1）即使崗位崗級不高的員工，只需要努力工作并獲得優(yōu)秀的業(yè)績，就可以獲取和高崗位崗級相應(yīng)的薪酬。舉個例子，一名優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，其薪酬可以和其領(lǐng)導(dǎo)相同，而最優(yōu)秀的技術(shù)工人，甚至可以拿到副總級的薪酬。

（2）可量化的薪檔動態(tài)調(diào)整機(jī)制讓所有認(rèn)真負(fù)責(zé)、用心工作的員工，都有薪級提升的機(jī)會，而且越優(yōu)秀的員工晉升的速度更快；讓不認(rèn)真負(fù)責(zé)、不用心工作的員工，有薪級下降的風(fēng)險。

（三）有利于推動良好的業(yè)績

由于寬帶薪酬的實際管理方式是通過對員工的業(yè)績進(jìn)行評定，從而對員工進(jìn)行不同程度的加薪，因此電力企業(yè)應(yīng)用寬帶薪酬能夠高效地推動員工擁有良好的工作業(yè)績。薪酬的高低不再是由員工的崗位決定的，而是由員工的工作能力來決定的，這一轉(zhuǎn)變令企業(yè)內(nèi)部的員工更加樂意地通過學(xué)習(xí)、實踐來提升自己的實際工作能力，并獲取更優(yōu)秀的業(yè)績。寬帶薪酬設(shè)計激勵員工不斷努力工作，增強(qiáng)員工組織工作的靈活性，甚至可能激發(fā)員工出現(xiàn)能夠幫助電力企業(yè)完善和發(fā)展的創(chuàng)新性思想，這對于企業(yè)來說是非常有利的。

四、我國電力企業(yè)應(yīng)該科學(xué)、合理地應(yīng)用寬帶薪酬模式

寬帶薪酬模式是由美國首創(chuàng)，并不斷完善之后才流傳到我國企業(yè)中實踐和應(yīng)用的，所以在我國企業(yè)實際應(yīng)用這種新型的寬帶薪酬模式的時候，往往會有不符合我國企業(yè)發(fā)展實際情況的問題出現(xiàn)，這就需要我國企業(yè)應(yīng)理智、科學(xué)地應(yīng)用和完善寬帶薪酬模式：

（一）明確企業(yè)內(nèi)部人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)薪酬體系的最終應(yīng)用目標(biāo)是為了能夠幫助企業(yè)推動人力資源管理工作，并令其服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略中。如果電力企業(yè)需要推行寬帶薪酬，那么應(yīng)該科學(xué)、系統(tǒng)地梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析電力企業(yè)的核心競爭能力，明晰電力企業(yè)的核心價值觀，并在這個基礎(chǔ)上建、并明確立人力資源戰(zhàn)略。這樣，寬帶薪酬體系才可能有清晰的目的性和存在的意義，適應(yīng)電力企業(yè)的發(fā)展情況，并及時根據(jù)電力企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，激勵與強(qiáng)化員工的業(yè)績，推動企業(yè)人才資源發(fā)展戰(zhàn)略的實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。

（二）合理確定工資帶，科學(xué)設(shè)計薪酬等級

如果要建立適應(yīng)電力企業(yè)的發(fā)展計劃的寬帶薪酬系統(tǒng)，那么就要結(jié)合電力企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計工資帶，而每個工資帶之間都需要設(shè)計分界點(diǎn)，每個工資帶應(yīng)該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的崗位等級都應(yīng)該有區(qū)別，這樣才能夠充分體現(xiàn)電力企業(yè)對于不同崗位等級之間的個性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度都應(yīng)該根據(jù)電力企業(yè)內(nèi)部員工所進(jìn)行的薪酬調(diào)查所得到的客觀數(shù)據(jù)及崗位描述結(jié)果來確定，級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該體現(xiàn)不同層級和崗位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做好崗位評估工作，所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該能夠推動寬帶內(nèi)橫向崗位的輪換，以增強(qiáng)員工組織的適應(yīng)性。

（三）構(gòu)建可量化薪檔動態(tài)調(diào)整機(jī)制

薪檔動態(tài)調(diào)整機(jī)制是寬帶薪酬制的一個重要支撐，即以量化方式建立基于評價結(jié)果的積分管理體系，構(gòu)建能升能降的薪檔動態(tài)調(diào)整機(jī)制，實現(xiàn)人力資源管理和開發(fā)成果在薪酬激勵的末端集合，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的需要。

國網(wǎng)廈門供電公司在探索薪檔動態(tài)調(diào)整機(jī)制時，提出并構(gòu)建了寬帶薪酬積分管理體系，該體系包括三個制度、一個信息系統(tǒng)，即：公司層面的積分管理辦法、部門層面的積分管理實施細(xì)則、員工積分管理考核評價辦法及員工積分管理信息系統(tǒng)。當(dāng)員工積分累計到+6分，員工薪級晉升1薪；當(dāng)員工積分累計到-6分，員工薪級下降1薪。

寬帶薪酬積分管理體系的構(gòu)建，為寬帶薪酬機(jī)制的建立奠定了堅實的基礎(chǔ)，有效強(qiáng)化了薪酬的激勵功能、導(dǎo)向功能、配置功能，有力支撐企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）強(qiáng)化薪酬的激勵導(dǎo)向作用。將績效作為寬帶薪酬積分體系的核心要素，使薪酬體系與績效管理體系緊密銜接，把業(yè)績表現(xiàn)與個人回報緊密聯(lián)系，真正打破“平均分配、身份分配”的大鍋飯和“干多干少與干好干壞一個樣”的怪圈，致力培育高績效文化，體現(xiàn)績效至上的激勵導(dǎo)向。

（二）形成薪級可升可降的激勵約束雙向機(jī)制。對業(yè)績好、想干事、能干事、干成事的員工，通過積分晉升薪級；對工作不用心、工作質(zhì)量差，甚至影響公司效益形象的員工，將降低薪級；改變原本薪級只升不降的現(xiàn)狀，實現(xiàn)員工薪級可升可降。

（三）實現(xiàn)短期激勵與長期激勵的有機(jī)結(jié)合。將薪酬體系與績效達(dá)成、企業(yè)戰(zhàn)略無縫整合，實現(xiàn)短期激勵和長期激勵的有機(jī)結(jié)合與合理配比，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青。促進(jìn)激勵約束機(jī)制長效作用的發(fā)揮，將原本一次性獎懲納入職業(yè)生涯長效累積，實現(xiàn)員工績效和員工長期收入及成長掛鉤，激勵員工立足崗位，用心工作。

五、結(jié)言

對于任何企業(yè)來說，任何管理方法和手段都只有最好的管理理論，而沒有最好的管理方法和手段。企業(yè)內(nèi)部的管理人員和決策層應(yīng)該結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況和社會的環(huán)境，正確、合理地選擇合適企業(yè)的寬帶薪酬實際應(yīng)用方法，形成具有企業(yè)文化特色的寬帶薪酬體系，才能夠真正地從根本上激勵電力企業(yè)員工努力工作，從而推動電力企業(yè)不斷發(fā)展和完善。

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