逆流王石

胡曉玲

從港交所為萬科B轉H股成功上市敲鑼歸來的王石，顯然是志得意滿的。即便在樓市整體預期下調的現如今，他也沒有表現出過度憂慮。

7月1日，王石現身港交所一周后，來到中歐國際工商學院“大師課堂”，作為這一系列講座受邀的20位嘉賓中第11位發表演講。完成在哈佛兩年的學業后，王石的留學癮好像還沒有過足，又加入英國劍橋大學商學院，并成為劍橋大學著名的康河賽艇隊隊員。王石曬出一張他和賽艇隊隊友的合照，63歲“爺爺級”的王石相對身邊的年輕人，個頭雖然矮了一截，但身姿和精氣神卻毫不遜色。

王石說：“我不打算再挑戰攀登珠峰最年長者的稱號，因為我發現有我無法超越的對手。但是我以登山的經歷去挑戰最高空滑傘紀錄，還沒有人能超過我?！彼坪踉诎凳救f科近年來頻頻出手的多元化戰略，比如轉型城市配套商、海外擴張，還有跟百度合作推進房地產業的互聯網改造等等。圍繞房地產主業伸出的這些觸角，正如同王石利用攀登珠峰的成功，又加入滑傘和賽艇項目一樣。王石在尋找多棲生存方式。

中國樓市調控好像早不在王石憂慮范疇內，以逆流的姿態迎峰而上，王石似乎早就習以為常。

第一還要不要爭

1997年是萬科折桂中國房企銷售額的第一年，從此之后，萬科再沒有從這個位置上下來過。17年過去了，“還要不要爭第一”這個問題首次被王石提了出來。

王石的心態很復雜。當天，他用中歐戈壁挑戰賽的成績變化來形容萬科的處境?！拔覀冎袣W的隊伍保持第一很多年了，甚至都有點獨孤求敗的心理了。這時候第二第三名漸漸趕上來，差距越來越小?！?/p>

2013年萬科的銷售額為1740.6億元，位居銷售榜的第一位，排名第二位的綠地集團的銷售額已達到了1625.3億元，與萬科的差距僅115.3億元，在2012年底，兩者的差距仍高達340億元。綠地董事長張玉良之前在接受采訪時曾表示，超越龍頭老大“也就是一兩個項目的事情”。

王石說：“今年初萬科訂計劃，有人說2200億，我意思是2000億。后來發現，另兩家公司定了2400億和2500億的目標，于是萬科就有人提出要不要也提高到這個數值”，王石在講臺上這樣問觀眾：“你要是我的話會怎么做？”他說的2400億這家，就是綠地集團。

聽眾爭著回答，有人說重點應該落在凈資產回報率上，也有人說，就應該指向2400億，霸主的地位不能丟。王石都只是笑笑。對于有的聽眾“滅掉綠地”的說法，王石直接調侃說：“太好斗了！”

一位萬科公司員工告訴《中國經貿聚焦》記者，今年萬科的目標到底定2000億還是2400億的爭論，實際上是公司上下廣為知曉的事。這位員工表示，王石自2010年出國留學后就鮮少關心公司的具體業務，只是一再強調項目質量要保證。“實際上，王石本人并不喜歡公司發展太快，”這位員工說，“他多次講過，有質量的增長才算是真正的增長，否則出了問題再回頭去補救，損失可能更大?！彼?，王石拋出的這個問題，他內心的答案還是2000億。

根據CRIC克而瑞信息集團統計的房企2014上半年銷售數據，銷售金額排名第一的萬科是1018億元，第二名綠地是830億元，第三名恒大是714億元。

然而，作為一家上市公司要對股東負責，因此郁亮帶領的萬科經營管理層堅持追求業績，前述這位萬科員工也認為是無可指摘的事。王石也表達了對這種心態的理解：“哪怕就是象征性地差了幾十萬的量，排到第二，從投資者到管理層的心理，都會有很微妙的變化，對質量，對股東投資者，還有更多利益相關者的考量，這些都不得不顧忌。”

不行賄背后的“委屈”

王石當天給自己演講起的題目叫做《榮譽與底線》，如果說追求行業排頭兵和確保項目質量是王石引以為榮譽的事，那么王石的底線可能就是他一直標榜的“不行賄”標簽。

從港交所萬科B轉H股上市儀式歸來，王石又免不了對境內外市場上投資遭遇的迥異待遇慨嘆不已。

“我們想轉H股，相當長一段時間不允許”，王石說，“等允許我們做的時候，又面臨怎么讓你不成。怎么讓你不成呢？就是不做。我不做不是刁難你，而是我要坐穩這個位置，過段時間再到另一個位置，我是來熬位置的，任何變化對我的晉升來說都不利，不作為不出事就是業績?！?/p>

王石接著又說道：“這還算好的，還有比如你要過，要蓋我這個章，就要怎樣。更別提，房地產那么多宏觀調控政策，今天一個國五條，明天一個國八條，你做這個事要找這個部門，做那個事要找另一個部門。這樣的轉型過程中，我非常擔心中國再改革是怎么個改法，萬科這么一家有影響力有實力的公司尚且受到如此待遇，那新興企業、中小企業怎么辦？”

相比較之下，王石又舉出萬科近年來海外擴張中，國外拿地建房的經歷，大贊“非常easy（容易）”。

“萬科前幾年進入美國市場，20多年萬科在中國從沒拿過這么好的地：舊金山市中心一個老郵局的停車廠。你在美國不用搞臺下交易，市場完全公開透明，你看中哪里，找合作伙伴一起來拿地，很簡單?！蓖跏^續感嘆道，“美國一個建筑要做什么功能，市場風險由開發商自己承擔。蓋多高要自己去和周邊協商，一切按照規則、法律辦事，公開透明，這是萬科追求的，我們在中國是底線的事情，在美國你必須這樣做?！?/p>

王石對中國行政不利投資的抱怨，卻并沒有在業內引來同情。

亞太城市房地產業協會會長謝逸楓告訴《中國經貿聚焦》記者，從股權結構來看，萬科已經算是一家國企?！俺巳A潤，萬科沒有其他持股超過1.5%的股東，華潤股份14.73%的持股已經控制了萬科。”謝逸楓認為，國有資本既然是控股股東，那么和政府權力機關之間就存在利益相關。

“實際上，萬科常年占據中國房企老大，最根本的原因就在于強大的政府背景、成熟的住宅投資開發模式以及土地獲取價格、融資價格的低廉。這之外，完美的公司制度體系、大批優秀的管理人才、營銷隊伍也助力不少。”謝逸楓說，“單是土地成本和融資成本這兩項，沒有政府背景就幾乎不可能比競爭對手低?！?他個人對王石抱怨的真誠度表示懷疑。

不過無論外界怎么看，王石仍在多個場合表態，自己給自己的標簽是“不行賄”，即便遇到諸多阻礙，他仍堅持闡述，這一標簽給企業帶來的好處。

王石的多棲戰略

如果說是王石的個人魅力吸引到當天如此多的聽眾，那么與對他個人評價相等量的爭議也從未遠離過。從他的婚姻、私人生活，到發家致富第一桶金的傳說，各種坊間傳聞，都為“炒作王石”提供了材料。甚至他自己在演講開場白中也說：“我知道你們是為什么來的?！眻鱿铝⒖桃黄β暋?/p>

在王石辭去總經理去哈佛留學后，本刊記者又聽到這樣一種“非議”：王石離任后，萬科不再是剛創業時那個充滿理想主義的萬科，有過分追求業績的嫌疑。

對此，萬科自己的員工回應本刊記者說，樓市的下行效應確實給每個房企都帶來不小的壓力，萬科也未例外。前述萬科員工告訴記者：“加班確實比以前多了，因為市場形勢不好，公司要降低成本、提高效率同時又要保證質量，工作量難免會增加。”這位員工坦言自己已經到了一個“臨界點”，“可能再忙再累一點就要頂不住了?！钡幢闳绱?，他仍然對公司文化持正面評價。

“萬科是這樣一種企業：你可能拿到的不是行業內最高的薪水，但你還是會認可這是個最好的平臺，因為它可以給你的工作權限和自由度是很高的?！比f科員工對企業的忠誠度可見一斑。

在這樣的形勢下，萬科積極改變發展戰略的舉措頻頻曝光，其改變純住宅開發商的“轉身”意圖十分明顯。以專業化著稱的萬科，開始轉型城市配套商，他們和雅詩閣中國戰略合作，正式啟動酒店式公寓業務。同時還和百度簽署合約，開始推行房地產行業的互聯網改造。不過，謝逸楓認為，萬科的這些舉措，目前對業績貢獻度并不大，其分散投資風險與維持業績穩定增長及應對市場調整的意圖更為明顯。這些舉措要成為長期發展新的增長點，還得看投資規模與增速及市場發展程度。按照萬科當前的開發模式，未來十年的主要利潤增長依然在住宅開發。

在萬科員工看來，萬科當下最大的改革還是來自內部，就是其5月28日宣布推行的合伙人制度。

萬科所謂的“合伙人制度”，實際上就是一種員工持股計劃。這一計劃分為兩種：一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是1320人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票。

這一制度的目標實際上就是綁定員工和公司的利益，分享項目收益，同時也共擔項目風險。

不管外界怎么看，在萬科自己員工眼中，萬科仍是值得尊敬的企業。“他始終在自我變革，始終嘗試超越自我?！鼻笆鋈f科員工告訴記者。而這也恰是記者在王石的演講中體驗到的，王石試圖傳達的他個人的價值觀。