艾默生：一個老牌電氣公司是如何實現連續57年賺錢的

【題記】艾默生永遠處在兩個階段，第一個階段是應付危機，第二個階段是準備應付危機。

能夠連續57年實現每股紅利增長的企業，在紐交所全部的上市公司中，不超過5家。2013財年營業收入247 億美元，位居《財富》世界500強第482位的艾默生電氣公司正是其中之一。

是什么讓艾默生做到了持續增長呢？現任董事長兼首席執行官范大為（David N. Farr）曾指出，艾默生的核心是“‘利潤+現金流，一切都要圍繞這一點”。

“難道規模增長不重要嗎？”看慣了國內企業要爭取成為多少強，艾默生中國區總經理趙大東不禁問其董事長。范大為給他的回答是：“規模重要，但沒有那么重要。更重要的是利潤率和回報率。現金流則意味著危機時候的生存力，甚至在低谷時從容并購與研發。”

實際上，這是艾默生電氣100多年來所傳承的最重要的經驗。范大為的前任查爾斯·奈特（Charles Knight）曾經說：“艾默生永遠處在兩個階段，第一個階段是應付危機，第二個階段是準備應付危機。”

要么第一要么賣掉

1999年，艾默生公司副總裁兼首席營銷官凱瑟琳·貝爾（Katherine Button Bell）想要更換公司使用了30年的LOGO。結果，一位高管發問：“那美國成立200多年了，是不是國旗也該改改了？”

盡管很多人對于換LOGO發出了質疑，但最終，艾默生還是啟用了更具有動態與活力的新標識。和很多大公司一樣，用改變來保持活力對艾默生來說，也并非易事。但是這家有著100多年歷史的老牌企業，在關鍵時刻總能做出改變。

2013年，艾默生與白金資產管理公司（Platinum Equity）達成協議，將嵌入式計算及電源業務出售給后者。在出售前的第三季度，該業務板塊的利潤率為8.1%，而艾默生其他各板塊的利潤率一般都在兩位數以上。

做出業務板塊剝離的決定并不是容易的一件事。更何況，當年正是范大為參與收購了這家公司，之后出任這家公司的總裁。現在范大為又親手將其剝離出艾默生。

這樣的事情并非是第一次發生。四年前，艾默生就將其1890年起家時的主營業務—電機業務剝離了出去。這對艾默生來說簡直就是“改弦更張”的事。但在討論了幾年之后，艾默生還是賣掉了電機業務。

實際上，在艾默生有一個不成文的規定：一個產品或者業務板塊如果做不到第一第二，要么把競爭對手買來，成為第一第二；要么出售。事實上，艾默生公司起家的業務都已經出售，現有的五大平臺板塊都是買來的。

一方面，果斷出售掉那些低利潤的業務；另一方面，艾默生也密切關注著可能的并購機會。2013年，艾默生電氣通過對Virgo和Enardo兩家公司的并購，增強了過程管理板塊的實力，以加大對戰略機遇的捕捉。財報顯示，得益于全球能源及化工市場的需求，過程管理在艾默生公司五個業務平臺中增長最快，達到9%左右。

不斷地進行戰略剝離與并購，以保持在經濟波動的情況下，艾默生業績的穩定性，是其能夠持續57年每股紅利增長的一個重要原因。

“100多年來，艾默生什么風雨都經歷過了，特別是大大小小的經濟危機。它有這個基因，不斷地尋找機遇，不斷地想下一步是不是有問題。”趙大東如是說。

不能淪為“打工者”

數十年甚至上百年來，工業制造商的核心所在就是生產和銷售他們的產品以獲取利潤。但現在，客戶的需求已經不再那么簡單。

無限貼近客戶需求，成為系統方案提供商，正在倒逼工業企業轉型升級。

“我們變成了系統集成商，在我們的平臺上匯聚和集成了其他各家產品與技術，為客戶提供一站式方案。甚至我們還向上游延伸，做了設計研究院的一部分工作。”趙大東說，傳統的制造商如果不向總包商轉型，就很可能淪為“打工者”。

轉型從改變那些阻礙更加貼近客戶的自身機制開始。眼下，艾默生正在著力把自身的血管打通—橫向打通五個業務平臺，使各業務有了協同效應。以往，眾多品牌和子公司可能服務于同一個客戶，但是各跑各的業務。

事實上，自2002年以來，中國就成為了艾默生僅次于美國的第二大市場，而且所占比重仍在快速上升。談及在中國的增長機會，趙大東說，看好核能、風能、太陽能、頁巖氣等有利于轉變能源消費結構的業務領域。同時亦對可高效制冷制熱技術、食物垃圾處理等領域感興趣。

124年企業的新挑戰

就像特斯拉的出現，顛覆了汽車巨頭們的玩法一樣。艾默生、通用電氣等百年的工業企業，都已經切實感受到了新技術、新模式的沖擊。

與客戶溝通是通過網絡，采購可以通過網絡競標，高效、直接，甚至殘酷。產品本身更要緊跟技術變革，無線物聯網技術日益成熟，所有節點都可以被監測與控制。一家企業可以通過物聯網，在一臺終端上，對全球每個工廠、每臺設備實時監控。

“你不知道明天競爭對手從哪兒冒出來的，也許就是個大學生；他冒出來的時候，帶來的東西往往是顛覆性的。”趙大東說，這是他最大的焦慮。

事實上，數字革命對傳統行業的重塑不過剛剛開始，這種影響到底以什么形式出現、將來會發生什么翻天覆地的變化，沒有人能看清楚。

“但是有一點大家都很清楚，誰跟不上，不要說20年，可能10年后就沒有了。柯達、諾基亞都是太好的例子，說不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上。”趙大東說。

與其說跨界競爭給行業帶來了不確定性，不如說它只是改變了市場競爭原本的對象、范圍、節奏和強度。面對此種，摒棄零和博弈、抱團取暖、在競爭中融合，就成為必然選擇。

數字革命通過消滅中間環節的方式，重構商業價值鏈。不參與重構的企業將可能面臨滅亡，而參與重構的企業，則需要致力于如何構建一個新常態。

一些企業正致力于行業內的重構。包括艾默生這種傳統的制造業供應商，也包括華為、中興等IT類公司都在做。“我們原本與他們交集很少，但現在有了競爭與合作。誰走在前面，誰就能做得比較成功。”趙大東說。

（文章來源：《英才》雜志）endprint