日日順：模式顛覆催生“零距離”變革

謝丹丹

按約送達、送裝同步、超時免單。移動辦公，掀起了日日順物流一場零距離革命！

“你這樣做就相當于被海爾炒了呀？”

當高如強決定離開海爾，自行創業組建“車小微”的時候，身邊的同事似乎一針見血，看到了事情背后的“本質”。

2013年底，日日順啟動“車小微”工程，即吸引社會上的人和車，參與到日日順的送裝服務中來。日日順物流由此轉型為一個開放的送裝一體化服務平臺。

2014年3月，為了更好的服務“車小微”，海爾信息化中心啟動移動互聯網戰略，研發了一系列服務“車小微”的APP，主要有配送司機使用的“一路順”和服務兵使用的“人人服務寶”。

高如強原先的工作，主要是負責訂單的分配，他每隔十分鐘將訂單派送到相應網點，并跟蹤訂單的完成情況。

而新的移動技術，使得訂單可以實時直達每個人的終端，而不需要經過信息員、網點、服務人員的層層傳遞。高如強的部門一下子無事可做了。此時，擺在他面前有兩種選擇，一是繼續留在海爾，被分配到別的部門。二是離開海爾出來創業，組建“車小微”。

最終，他沒聽同事的勸阻，硬是買了車出來闖。

到如今，距離高如強離開海爾已有半年時間。這半年來，高如強的人生，發生了比過去十年還大的轉變。現在，他已經是在中央電視臺、山東電視臺露過臉的“人物”。而這一切都源于他被賦予了一個時髦的名字——“創客”。

“車小微”項目幫助了像高如強一樣的年輕人，實現了創業的夢想。更為重要的是，這是繼張瑞敏在2014年互聯網創新交互大會上提出的“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”戰略之后，海爾邁出的重要一步。

如今，日日順平臺上已經有五萬輛“車小微”，他們分布在全國各地，行駛在每一條大街小巷。可距離，似乎并沒有因此而拉長。相反，因為移動軟件的應用，使得工廠與用戶、海爾與服務人員之間的服務流程大大縮減，解決問題的速度大大提升。

目前，“車小微”的投資回報率平均達30%，企業配送成本降低了5%。正是有了這個龐大的隊伍，日日順才有底氣在全國1500多個區縣做出“按約送達、超時免單”的承諾。

如海爾電器流程信息中心負責人劉長文所說——“移動互聯的本質，就是信息零距離”，這句話道出了物流業移動辦公的內涵。

從“派活兒”到“搶活兒”

自從當起了小老板，高如強比以前自由多了，他不用一天到晚盯著電腦，更不用在網點“蹲活兒”。即使他呆在家里，照樣可以攬活兒干。

這一切都歸功于這款叫“人人服務寶”的App，它是日日順每個送裝人員的標配。與物流行業的其他企業相比，這個軟件最大的特色便是“搶單”功能。而當初，這一功能的開發，正是受到了打車軟件的啟發。

只要一有訂單，App會立馬發出語音提示。與高如強在同區或者鄰區的送裝人員，都能一起進行搶單。誰眼疾手快，誰就能搶到這筆生意。

以前，高如強干的就是為網點派單的活兒，找到離用戶距離最近的網點，把訂單派給他們，網點負責人再把訂單分配給配送人員。有時候，網點人手不夠，還得再進行多方協調。

而現在，訂單跨過中間環節，直接到達配送人員手里，第一時間便可安排送貨。

在劉長文看來，搶單功能的應用，一是使信息實現了實時傳遞，縮短了業務流程，去掉了因為信息不對稱而多出的所有中間環節；二是管理模式發生了改變，由上級指派單變成自主搶單，所有人都是聽用戶的，而不是聽上級的，調動了員工的積極性。

高如強專門負責空調的安裝配送，夏天生意好的時候，他一天能搶到20多單。平均一個月下來，賺的錢是以前在海爾的三倍。

據青島嶗山區合肥路的一個海爾網點負責人翟先生介紹，以前他都是給員工派任務。但一個活兒，到底是好活兒還是辛苦活兒，若拿捏不準，就容易造成不公平，而“搶單”模式，都是自主進行，能者多勞。除此之外，與派活兒相比，員工的積極性和成就感也更高。只要肯干，收入就不會低。

在線請求并聯支持

以前，除了派單，高如強的另外一個工作，就是負責監督訂單的完成情況。如果遇到有問題的訂單，他要負責把這個信息傳到相關部門，直到問題閉環為止。

從服務人員接受投訴到最后解決問題，至少得經過四個環節。接到投訴后，一線的服務人會在結束一天的送貨之后，回到網點將信息反饋給信息員，然后信息員反饋給電話中心，電話中心再派人去調查，然后判定責任。如果是產品質量的問題，最后還得再經過產品部、工廠、供應商等層層環節，最終找到問題的根源所在。

在配送安裝的過程中，如果遇到客戶不滿意，需要退換貨，就更麻煩了。在退換貨之前，必須進行鑒定，然后再經過審批環節，才能把貨退給用戶。如果情況不明，往往還需要把機器拉回去進行鑒定，這一過程可能會耗時兩三天，有時甚至要六七天。尤其是在天氣炎熱的夏天，如果是空調遇到這樣的情況，對用戶的生活就會造成很大的不便。

“一線服務人員往往不具備退換審批權。他們不能直接決定是否給用戶退換貨。”海爾服務信息化數據中心的董興文說到。

如今，對于像高如強一樣的日日順服務兵來說，這已經不是難事了。如果遇到退換貨，或者技術支持等問題，高如強就可以通過人人服務寶向“車小微”平臺發起技術或者業務的在線支持請求。這條產品線上涉及的所有部門和環節，都會看到這個信息。因為他們都同時安裝有一個并聯App，可隨時解決問題。如果相關責任崗位同意退換，服務兵就可當場決定退貨。

而責任的認定，甚至可以追溯到個人。如果屬于配件問題，系統可直接并聯到供應商。如果屬于日日順內部某部門的問題，根據全流程條碼跟蹤，可具體追溯到某個部門的某個工位。最終誰應該承擔責任，結果便一目了然。

“將原來串聯的一個個環節，變成了并聯，解決問題的時間大大縮短。”日日順物流派送資源經營體長張永祥說到。endprint

據海爾電器流程系統創新部工程師張明剛介紹，為了防止一個環節的失誤影響整體的用戶體驗，系統設置了相應的預警機制。在產品出庫的各個環節中，如果前端沒有在規定時間內完成動作，例如，倉庫出貨人員出貨晚于規定時間。在這之后所有環節的相關人員都會收到一個黃色嘆號的警示，用戶的需求是所有人統一的目標，提醒他們加快速度，以彌補前一個環節拖延的時間。

“移動互聯網真正做到了實時、可視，它保證了最終給到用戶的是一個良好的體驗。”張明剛說到。

幫助用戶及時解決問題，聽到用戶由衷的感激，是高如強覺得最有成就感的一件事。在易慧心理咨詢師孫紅梅看來，給予員工反饋問題的機會，會增強他們對企業管理的參與感，會更積極、主動地關心企業的事情。同時，幫助他們獲得更大的成就感。

爭做五星級服務兵

從工廠到用戶家里，這條線上的任何一個結點出了問題，都能找到對應的人。服務兵是這條線上最末端的環節，其工作直面用戶，他們的表現直接影響到用戶對日日順的品牌認知。

五顆星不僅僅是淘寶小店主夢寐以求的東西，更是高如強的夢想。

因為星星的等級不僅影響到高如強當天的收入，更是直接影響到他第二天搶到的訂單。每次服務結束之后，系統會給用戶發送一個鏈接，讓他們對本次服務做出評價。這種評價會實時進入終端，成為高如強又一個明天的工作動力。

如果收到差評，軟件會自動發出提醒，這個差評會并聯到一條線上的所有結點。如果是服務兵的責任，他就要立馬采取彌補措施。

據張永祥介紹，對于五星級的“車小微”服務兵來說，他們可以在系統發出訂單的第一時間接收到提醒信息。但如果對于四星級的人來說，要三分鐘后才能看得到。“我們通過這樣的機制，來驅使他們更好的服務用戶，雖然是搶訂單，但不是比手快，而是誰的服務好。”

而用戶的評價可直接體現在服務兵的收入上，借用余額寶的思路，董興文和他的同事，將每天的工資以及累積的收入，顯示在了軟件上。這讓高如強第二天一起床就能看見頭天的收入，他干活的勁頭也更足了。這在高如強看來，工資的透明和及時，讓他有了一種老板的感覺，看著每天的收益，所有的辛苦都拋到了腦后。

讓聽得見炮火的人，決定進攻的方向。真正體驗服務的用戶才有資格評價服務兵。在用戶評價的機制下，與以前相比，一線的送裝人員，會更加主動去提高自己的服務水平。

而在這以前，服務質量的考核主要是通過電話回訪。如果有投訴，才計入員工考核。一是時間久用戶容易記不清，二是可能接電話的是家里其他人，不清楚服務情況。而實時評價避免了電話回訪的弊端，同時驅動服務人員主動提高服務水平，而不是只求沒有投訴。

高如強是五星級服務兵，再加上他勤勞肯干，收入比別的服務兵都要高很多。

當初，高如強離開海爾，家人不能理解，為何好好的一份穩定的工作不要，而是要去外面風餐露宿？在離開海爾之前，是他正好在海爾工作的第十年。十年來，每每聽到一線員工對客戶的好或不好的評價，高如強總是一臉茫然，因為不親臨一線，無法感同身受。

組建“車小微”以后，高如強每天要接觸到各種各樣的用戶。一次，他和搭檔到一對老年夫婦的用戶家里去維修空調，因為他們的兒女不再身邊，也不會打電話，在鄰居的幫助之下，才聯系上了海爾的售后。臨走的時候，已經是晚上九點多了，老人住六樓，堅持要把他們送下樓。高如強走了好遠，還看見那對夫婦在陽臺上目送著他們。

那一刻，高如強體會到從未有過的成就感，那是他以前待在辦公室不曾有過的感覺。

雖然他離開了海爾，不再屬于海爾的正式員工，但高如強離用戶的心，卻更近了。對海爾的感覺和親切，是之前從沒有過的。在他看來，從圍墻內走向內墻外，只是身份的變化，但和海爾卻無法分割。

責任編輯：周穎endprint