娃哈哈諸多不順 宗慶后很忙

郭蘇妍

一家公司開始轉型多元化發展，其中一個重要原因和驅動力即它原有的產業在走下坡路。

娃哈哈一直以渠道見長，其本身的品牌凝聚力還不足以把消費者帶往奶粉市場。

娃哈哈花了30年成為了中國飲料業的領導者，不能用3年時間就說它跨界失敗，至少也得再等30年再判斷。

飲料主業業務的收入下滑讓娃哈哈感到不安，但想要在眾多陌生領域有所作為，也仍需時間。

強制內購奶粉、攤派領醬國酒以及唯一一個地產項目娃歐商場或將撤場等接連出現的負面消息，把娃哈哈推到輿論風暴中心。作為娃哈哈董事長，宗慶后不得不頻繁出現在公眾視野中，對這些事件進行解釋、澄清。

娃哈哈發展遭遇挑戰

奶粉、白酒、商場，這些看似毫無關聯的領域，均是娃哈哈最近幾年涉足的新業務。

“一家公司開始轉型多元化發展，其中一個重要原因和驅動力即它原有的產業在走下坡路。”北大縱橫戰略咨詢公司合伙人朱寧表示。

娃哈哈目前在飲料這個主營業務上發展得并不順利，其明星產品始終停留在營養快線、AD鈣奶、爽歪歪等老產品上，缺乏“后起之秀”。盡管跟隨競爭對手步伐，推出了一系列新飲料品類，但無論是茶飲品還是功能性飲料，它都未能在市場上占據理想的份額；啤兒茶爽、“液體面包”格瓦斯等“創新產品”，也最終以停產告終；新品富氧水也受到了“概念營銷”的質疑。

2012年，因飲料業務增速大幅下降，娃哈哈當年營業收入僅636.31億元，遠遠低于原定850億元的營收目標，同比增幅也降到了12.97%，只有前一年的一半。

這一年也是娃哈哈大舉走向多元化的“分水嶺”。

2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為其代工生產“愛迪生奶粉”。宗慶后希望愛迪生奶粉的年銷售額能夠達到100億元。然而一年后，實際銷售額只有2億元左右。

市場無法消耗的奶粉只好通過強制內購的方式解決。今年6月11日，一封自稱娃哈哈內部職工的舉報信指出，娃哈哈從今年5月開始即強制將老批號快過期的愛迪生奶粉，分攤到整個集團69家分公司員工頭上，每個車間和科室都有特定的任務消化量。

娃哈哈預進教育領域

“從飲料跨界做奶粉，雀巢就是一個正面案例，”朱寧說，“但娃哈哈一直以渠道見長，其本身的品牌凝聚力還不足以把消費者帶往奶粉市場。”

同樣陷入內購風波的還有娃哈哈上市沒多久的白酒產品。2013年11月，娃哈哈斥資150億元，與有茅臺酒釀造背景的金醬酒業成立合資公司，正式進入白酒業。但就在今年6月23日，有消息稱，娃哈哈向內部員工攤派白酒產品領醬國酒。雖然娃哈哈很快否認，但一個合理的推斷是，其白酒業務發展得亦不順利。

娃哈哈在最近一份公開聲明中承認，自己存在“對進入商業領域困難估計不足、人才儲備欠缺”等問題。而發布這則聲明的背景則是，娃哈哈旗下的商業地產項目娃歐商場陷入了與地產商浙歐置業的解約風波中。

2012年11月，娃哈哈首個商業地產項目娃歐商場在杭州錢江新城尊寶大廈的開設，是宗慶后“跨界”的標志性事件。他曾宣稱，3至5年內要在全國開出100家商場或城市綜合體。然而，主要銷售歐洲二三線品牌的娃歐，很快市場遇冷。迄今，娃歐商場也僅有1家。

而最近，娃歐商場更被指經營不善。娃哈哈將矛頭指向了合作方—杭州本地公司浙歐置業，它指責后者旗下物業尊寶大廈的消防未通過驗收及300個停車位未提供到位等問題，影響了娃歐的正常經營。

但根據浙歐置業副總經理彭贛所言，尊寶大廈與娃哈哈簽訂合同之前就通過了消防驗收，娃歐整改后，還進行了再次驗收。而地下車庫一直也有300個標明屬于娃歐商場的停車位。彭贛認為，娃哈哈單方面提出解約，目的是為了讓浙歐置業降低租金。

即使浙歐置業存在影響娃歐商場正常營業的因素，也無法掩飾其本身經營方面存在的問題。早在娃歐開業初期，就有消費者抱怨，商場內部的裝修較為低端，品牌也是“聞所未聞”。

“娃哈哈本身對商業地產這一領域有誤判，娃歐商場在歐洲采買并不熟悉的品牌，這一試圖差異化的策略有點超前了，”RET睿意德商業服務部董事杜斌表示，“中國消費者還沒有發展到不看品牌的階段，而且更看重性價比，同樣價格，在不是很知名的品牌與知名品牌之間，肯定選擇后者。”

據彭贛透露，浙歐置業不久前還考慮與娃哈哈在天津合作一個商業地產項目，但經此風波后，這個計劃也不了了之。娃歐面臨解約的同時，娃哈哈對娃歐商場又有了新的打算：轉型為教育中心。

娃哈哈或許是看到教育市場近年的火熱。“但需要注意的是，教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。”杜斌說。

而宗慶后本人還曾表示，目前在關注高新技術產業，2013年下半年，他甚至前往加拿大、美國和英國等地，考察歐美國家的技術項目。

多元化發展是增加企業盈利

多元化的確能夠增加企業的盈利點，并為其增強抗風險能力。娃哈哈的跨界或許有一定邏輯：奶粉、白酒、商場均屬于零售業范疇，娃哈哈可借助渠道優勢，擴張產品線，甚至與終端打通；教育也與娃哈哈最早立足的兒童市場一脈相承；而技術行業中的生物工程等技術或有助于其飲料產品創新。但問題是，如果涉足領域過于分散和盲目，最終也會得不償失。

“一家企業要時刻明確自己的核心業務是什么，再圍繞核心業務進行投資，”貝恩咨詢公司全球合伙人韓微文表示，“我們目睹了很多公司，其強大的核心業務或因判斷失誤或因過度追求新增長而被過早放棄，失去了大好的增長勢頭。”

另外，娃哈哈擴張的途徑一般是完全自立門戶，或采取全資收購，而不是以小額參股的方式先期試水，這也增加了風險成本。

曾經用“民族品牌”非常可樂—盡管這個產品現在已經銷聲匿跡了—打破百事可樂和可口可樂市場壟斷的娃哈哈，在進軍每一個新領域時都會提出過于宏大的目標。“轉型最常規的要求是要盡量低調一點，”朱寧說，“如果不確定的事情被過度曝光，不僅增加壓力，也會影響內部穩定。”

不過朱寧認為，現在斷定娃哈哈多元化發展失敗還為時過早。“娃哈哈花了30年成為了中國飲料業的領導者，不能用3年時間就說它跨界失敗，至少也得再等30年再判斷。”endprint