建設黨建品牌 促進經營管理

金霞

柳州五菱汽車有限責任公司業務涵蓋汽車零部件、發動機、整車的制造和銷售，汽車整車銷售及維修服務和房地產開發等各領域，產業布及廣西、山東、重慶、北京等地；員工一萬多人，總資產140億元，2013年營業收入150億元。公司的零部件業務年產銷100萬臺套，發動機年產銷規模60萬臺套，在全國“汽車工業三十強”中位列第18名，微型改裝車銷量居行業第二名，專用車銷量居全國改裝車企第六名。多年來，公司將黨建工作、企業文化工作與企業的生產經營有機結合，努力發揮黨建和企業文化的軟實力作用，為公司生產經營的順利開展建設起一支凝心聚力的員工隊伍，先后榮獲“全國文明單位”“全國模范職工之家”“全國民主管理廠務公開先進單位”“中國優秀誠信企業”等榮譽稱號。

創新黨建打造品牌，發動黨員參與經營、促進經營

建設“黨建共建”品牌，構建良好產業鏈

2006年1月9日，五菱集團采購中心黨支部（原物貿公司黨支部）與廣州寶鋼南方公司黨總支簽訂了《黨建共建協議》，拉開了五菱集團黨建共建工作的序幕。共建雙方在新材料的共同開發、新車型新材料先期介入、鋼板的國產化等多方位展開合作下，促進雙方生產經營的協同發展。

之后，黨建共建逐漸在公司各黨組織推開。五菱集團黨委鼓勵引導本公司黨支部與公司的最大客戶——上汽通用五菱汽車股份有限公司（簡稱SGMW）有業務關聯的黨組織開展黨建共建活動，借助黨建共建平臺，相互交流學習、謀求共同發展，提高企業黨建工作水平，提升產品質量和競爭力，實現共建、共進、共創、共贏。截至2014年6月，五菱集團共結成黨建共建對子9對。開展黨建共建的黨支部，共同交流分享在黨建工作中的創新成果，研討開拓黨建新領域，促進了共建雙方黨建工作水平的提升；共同探討相關業務工作開展情況，實現設備、技術、人員的共享，提高產能及產品質量；組建學習團隊，學習先進管理理念和方法，提高共建雙方管理、技術水平，打造學習型黨支部。

黨建共建是五菱黨建工作與企業生產經營的有效結合點，是提升企業黨建工作水平的有效平臺。今后，公司將繼續發揮和挖掘黨建共建這個平臺的價值，不斷延伸拓展共建范圍，不僅在供應商、客戶之間共建，在公司內部上、下工序和業務關聯部門之間共建，還要在合作伙伴校企之間共建，不斷鞏固和提升黨建共建成效，更好地發揮企業生產經營助推器的作用，更好地服務于企業經營。

建設“黨建創新項目”品牌，激發黨建創造力

公司黨委緊扣經營中心任務，把建設學習型黨組織、黨支部“創星級”、黨員素質提升計劃、承諾踐行等黨建工作，貫穿于各業務模塊、各工作崗位中，促進經營業務提升。黨建工作以“項目化”管理實施，要求黨建項目“有工作機構、有進度要求、有驗收標準”，并按計劃與立項、組織與實施、驗收與評估三個階段來開展。

如，車身附件廠黨支部開展“制造過程質量提升項目”，黨支部成立了項目組，并結合工廠各模塊負責人，制定組織機構，機構成員共11人，其中10人為共產黨員，充分體現黨員的模范帶頭作用。項目時間為一年，以提升年度評估QSB總綠化率等質量指標為項目目標來制定具體措施。該項目經實施后進行效果評估，作為項目示范點的消聲器工段由工廠末位工段逐步提升到優秀工段的行列，年度評估QSB總綠化率由年初的48.5%提高到88%。

又如，車橋廠黨支部開展“執行力提升項目”，以提升工廠對SOS、TPM、5S等方面的執行力。項目經理由支部書記擔任，在支部大會上，支部書記把項目目標和任務告知所有黨員，并要求所有黨員帶頭執行，積極加入到執行力檢查和提升工作中。支部全體黨員還簽署承諾書，公開承諾“以身作則，積極配合黨支部開展執行力提升項目”。經過半年的推進，以車橋廠黨支部主導、黨員為核心的執行力提升項目取得了豐碩的成果：建立了一批黨員模范崗位，SOS/5S/TPM標準執行率達到目標值，各部門支持響應率100%；有效促進了工廠各級管理人員關注現場、關注問題的有效解決，保證產品質量，促進工廠管理的提升。

集團黨委每年評選優秀“黨建創新項目”，使公司各級黨組織在完成“規定動作”的同時，可以開展符合本單位經營工作實際的“自選動作”，有效地激活了基層黨組織的內在創造力，使黨建工作與經營工作的結合更有針對性、指標更量化、成效更實在。

發揮企業文化引領作用，統一理念、提升管理

在企業文化建設工作推進中，公司弘揚“造人、造車、造企業”的企業宗旨和“艱苦創業、自強不息”的企業精神，推廣“以五菱發展為重”“繼承、學習、創新”“客戶至上”“以人為本、團隊合作”的核心價值觀和“團結、高效、和諧”的企業文化核心行為準則，根據不同時期經營工作的重點，確定企業文化建設工作的重點，使企業文化成為全體員工齊心協力實現經營目標、促進企業發展的精神力量和內在動力。

為促進公司管理提升，組織開展德魯克管理思想的宣傳、學習、研討，使各層管理者理解、認同德魯克的管理思想，以五菱價值觀為指引，形成立足于市場客戶的管理文化和價值理念，推動管理方式的持續改進。為促進企業內部、企業外部的和諧發展，以建設“和諧文化”來推進企業文化建設，提出并推廣“團結、高效、和諧”的企業文化核心行為準則，使公司各管理層級、各部門之間的溝通更加順暢，企業與客戶和供應商的合作更加密切，企業與政府和社會各界的關系更加融洽。最近十年來，公司經歷了前所未有的變革：產權重組、產品結構調整、輔業民營化、主業上市、股權轉讓等。這些改革，關系到企業的發展戰略，關系到每一位員工的切身利益，不可避免地會對各種利益進行調整。為保證改革的順利推進，我們在核心價值觀“以五菱發展為重”的指導下，發揮黨群組織的作用，緊緊圍繞企業的改革、改制和企業發展做了大量的思想教育、觀念更新、協調利益、穩定隊伍的工作，為企業的改革、發展、穩定提供了良好的思想基礎。

公司內刊《五菱人》開設《五菱快評》欄目，促進員工對經營管理、企業文化等方面的思考。如在今年2月刊登了《企業文化是生產力 讓文化提升管理提質增效創造效益體現價值》的評論文章，提倡建設員工全心參與、根植于員工的企業文化，建設立足于生產經營、富有生命力的企業文化。4月編輯就收到了一位工段長撰寫的《企業文化在工段開花結果 工段文化要富有“家”的親和力歸屬感》稿件，內容是“他受到這篇評論的啟發，把文化建設運用于工段建設中建設工段之‘家，他所管理的工段從上個月的第5名提升到第2名，成為全廠11個工段中，進步最快的，他覺得這個進步和他建設工段之‘家密切相關”。可見，只有緊密結合生產經營的企業文化，才是推動企業發展的“軟實力”。

導入新工具，培養愛崗敬業、心理健康的員工隊伍

開展Q12員工敬業度調查，提供管理改進方向

研究表明，高度敬業的員工對公司經營產生顯著影響。因此，從2012年開始，公司引入蓋洛普“Q12”測評，針對公司全體員工，分部門、分人群開展員工敬業度調查，并作為能客觀反映全體員工狀態的調查方式、堅持每年開展一次。通過開展每年一度的蓋洛普“Q12”測評，客觀反映當年度員工敬業度狀態，與上年度的數據比對、分析，為各級經理人員提供管理改進方向，從而提高員工的主動性和積極性，增強員工的歸屬感；從而調動員工參與改進工作環境的主動性，提升個人、團隊和組織的績效，實現個人和企業的雙贏。

導入EAP（員工幫助計劃）工具，對員工實施心理關愛和疏導

針對員工壓力過大、情緒不穩、職業倦怠等現象，公司通過導入EAP（員工幫助計劃）工具，將EAP工具與思想政治工作建設有機結合，建立起員工自我壓力調節和企業對員工實施關愛、情緒疏導的心理援助與危機預防工作機制。一方面，邀心理協會的講師到公司進行EAP培訓和交流，幫助黨支部書記和政工人員加深對EAP知識的了解，在日常工作中運用；選派黨群工作人員參加國家心理咨詢師職業資格培訓，培養企業內部的咨詢師隊伍，為員工提供心理咨詢服務。另一方面，選擇試點單位推進EAP工作，邀請心理咨詢師為車間管理人員提供心理疏導，從心理學的角度指導如何做好員工思想工作和團隊建設，探索EAP工具與思想政治工作、團隊建設的有機結合。

今后，公司將繼續堅持緊緊圍繞生產經營，堅持以人為本，凝聚人心，激發調動員工的積極性，將黨建工作做深、做細、做實，努力營造和諧的發展氛圍，促進企業的和諧發展。

（作者系柳州五菱汽車有限責任公司黨委工作部部長）

（責任編輯：羅志榮）