大型建筑工程總承包項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)管理及控制

上海市建工設(shè)計(jì)研究院有限公司 上海 200050

1 設(shè)計(jì)管理內(nèi)容

1.1 EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理內(nèi)容

EPC（設(shè)計(jì)采購施工）總承包承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、 施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，全面負(fù)責(zé)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)[1]。設(shè)計(jì)管理在EPC模式下的架構(gòu)見圖1，設(shè)計(jì)管理內(nèi)容可歸納為表1。由圖1、表1我們可以進(jìn)一步了解EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的內(nèi)涵。

圖1 設(shè)計(jì)管理在EPC模式下的架構(gòu)

1.2 施工總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理內(nèi)容

施工總承包一般為DBB（設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工）建造模式，業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工在各自合同的約定下，行使自己的權(quán)利和履行義務(wù)[2]。

設(shè)計(jì)管理在DBB模式下的架構(gòu)見圖2，設(shè)計(jì)管理內(nèi)容可歸納為表2。

表1 EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理內(nèi)容

圖2 設(shè)計(jì)管理在DBB模式下的架構(gòu)

表2 施工總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理內(nèi)容

2 設(shè)計(jì)管理程序和控制

2.1 設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理

設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)貫穿于各個(gè)階段，尤其是設(shè)計(jì)及施工階段，它構(gòu)建了設(shè)計(jì)與業(yè)主、承包商各部門之間的聯(lián)系紐帶，在厘清設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)范圍后，通過制定相關(guān)協(xié)調(diào)制度和作業(yè)文件將設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高設(shè)計(jì)管理質(zhì)量和效率[3]。

設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式有2 種：書面協(xié)調(diào)和會(huì)議協(xié)調(diào)。會(huì)議協(xié)調(diào)是針對(duì)參與本工程設(shè)計(jì)各方之間所產(chǎn)生的碰、撞、遺漏等問題，協(xié)調(diào)解決設(shè)計(jì)與施工方之間的矛盾，同時(shí)對(duì)各設(shè)計(jì)方的設(shè)計(jì)周期及互提資料銜接等問題進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。如北京朝天輪項(xiàng)目，EPC承包商為上海建工（集團(tuán)）總公司，通過制定“設(shè)計(jì)問題清單行動(dòng)表”，明確各方責(zé)任人和完成時(shí)間，從而有效控制設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)質(zhì)量、進(jìn)度。設(shè)計(jì)問題清單行動(dòng)表由清單號(hào)、工作分項(xiàng)、問題描述、工作內(nèi)容、要求完成時(shí)間、實(shí)際完成時(shí)間、總承包責(zé)任人、分包責(zé)任人組成。

2.2 深化設(shè)計(jì)管理

施工圖深化采用國際通行的“誰承包誰出深化圖”[4]的做法。各分包商承擔(dān)各自的深化設(shè)計(jì)工作，總承包負(fù)責(zé)對(duì)各分包商的深化設(shè)計(jì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，以避免圖紙上的混亂，影響工程進(jìn)度和質(zhì)量。

總承包設(shè)計(jì)管理部負(fù)責(zé)深化設(shè)計(jì)管理的具體落實(shí)。各分包商必須明確專職的深化設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，并與總承包設(shè)計(jì)管理部相應(yīng)的專業(yè)主管對(duì)口聯(lián)系。深化設(shè)計(jì)管理工作流程見圖3。

圖3 深化設(shè)計(jì)管理工作流程

2.3 材料/設(shè)備審批管理

為了嚴(yán)格控制在整個(gè)工程建造過程中所使用的主要材料和設(shè)備應(yīng)符合設(shè)計(jì)圖紙要求。審批管理原則為所有材料/設(shè)備應(yīng)先交總承包設(shè)計(jì)管理部初審，初審?fù)ㄟ^后由總承包設(shè)計(jì)管理部交業(yè)主方、設(shè)計(jì)方等合同規(guī)定的相關(guān)方審核，審核通過方可采購[5]。材料/設(shè)備審批工作流程見圖4。

圖4 材料/設(shè)備審批工作流程

2.4 圖檔信息管理

由于大型建筑工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和供應(yīng)商來自不同國家和地區(qū)，因此項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理必須與國際接軌，按國際慣例除了處處按合同辦事外，還要事事留有書面的文字依據(jù)。圖檔信息管理職責(zé)一般為信息收發(fā)、翻譯、圖庫管理、打印曬圖[7]。其中，設(shè)計(jì)文件收發(fā)流程見圖5。

圖5 設(shè)計(jì)文件收發(fā)流程

2.5 管線綜合控制

大型建筑工程機(jī)電安裝[6]設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)高、設(shè)計(jì)內(nèi)容繁且多，施工安裝又存在不同的時(shí)間段、不同施工面分散交叉作業(yè)，如果不對(duì)各專業(yè)管線安裝在施工前進(jìn)行綜合規(guī)劃布置，在施工過程中就很可能會(huì)出現(xiàn)不同專業(yè)間管道和設(shè)備打、交、疊，從而造成返工甚至無法安裝等問題，因此，設(shè)計(jì)管理必須對(duì)管線綜合高度重視。

管線綜合控制技術(shù)一般有以下幾種方法：

（a）人工拍圖和圖紙會(huì)審。該方法應(yīng)用比較普遍，一般是由設(shè)計(jì)單位在施工圖設(shè)計(jì)過程中完成，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行相互之間的施工圖拍圖，將問題和矛盾暴露出來，繼而將建筑物內(nèi)的各類管線統(tǒng)籌安排，對(duì)管線位置及走向與其他工程管線發(fā)生沖突處，提出調(diào)整位置或改變走向，進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。

該種人工模式，漏洞百出，往往到現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備安裝時(shí)才能發(fā)現(xiàn)，派發(fā)變更通知單成了常見現(xiàn)象，協(xié)調(diào)工作量非常大，有些甚至很難協(xié)調(diào)。

（b）繪制二維管線綜合圖。傳統(tǒng)的管線綜合設(shè)計(jì)是由機(jī)電總承包牽頭將各專業(yè)的CAD電子圖疊放在一起，形成管線綜合平面圖，并輔以局部二維剖面圖。一般是將各專業(yè)各種管線用不同的顏色表示，形成指導(dǎo)各分包管線走向的“交通圖”，同時(shí)發(fā)送分包商，讓分包商按此進(jìn)行深化設(shè)計(jì)。雖然各專業(yè)管線可以采用不同顏色進(jìn)行區(qū)分，但重疊后的圖紙看起來仍然眼花繚亂，不易綜合平衡，各專業(yè)協(xié)同合作的效率也極為低下。

（c）BIM技術(shù)。BIM[8]三維管線綜合設(shè)計(jì)方式目前已成為針對(duì)大型、復(fù)雜建筑的管線布置問題的最優(yōu)解決方案。

BIM技術(shù)，可以在項(xiàng)目開始階段，進(jìn)行機(jī)電專業(yè)的深化設(shè)計(jì)，合理利用空間，進(jìn)行管線綜合布置，解決機(jī)電專業(yè)“錯(cuò)漏碰缺”問題。BIM模型管線幾何沖突可視化，在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)方式下施工中才會(huì)體現(xiàn)的水、風(fēng)、電系統(tǒng)之間碰撞能夠在設(shè)計(jì)期間發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)有效地加以解決。這將最大程度地減少現(xiàn)場(chǎng)的管線碰撞和返工現(xiàn)象，直接降低施工成本，節(jié)約工期，實(shí)現(xiàn)低碳建造。在建造過程中，還可以應(yīng)用BIM模型進(jìn)行施工模擬和協(xié)助管理。

3 結(jié)語

設(shè)計(jì)管理內(nèi)容主要包含設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理、深化設(shè)計(jì)管理、材料/設(shè)備審批管理以及圖檔信息管理，本文探討了EPC總承包模式和施工總承包模式下的主要設(shè)計(jì)管理內(nèi)容工作程序，針對(duì)設(shè)計(jì)管理中管線綜合控制提出了多種解決方案，為今后大型建筑工程總承包項(xiàng)目提供了參考作用。