聊一聊“頂層設計”

宋文洲

企業正是在反復修正，甚至否認自己的“頂層設計”的過程中不斷進化、成長的。

觀察那些盛極一時卻轟然倒下的企業和不斷發展壯大的企業之間的不同，我發現前者往往是些過于強調理念和設計的企業，而后者往往只是一些善于適應社會變化，善于“見風使舵”的企業。

在我看來，企業的“頂層設計”只有兩件事情，一是“做什么”，二是“誰來做”。“做什么”就是企業如何轉移主營業務，它包括轉移業務內容，也包括轉移市場范圍。富士膠卷早就徒有其名，它的主業務早就轉移到醫療和健康產業，其獲利能力也早就超過以膠卷為主業的時代，但美國的柯達卻破產了。

人們知道比爾？蓋茨很少談論企業設計。但是，后來連蓋茨本人也承認自己對網絡的認識不足，導致了微軟的敗落。其實這應該歸于蓋茨對企業“頂層的設計”的失敗，也就是決定“做什么”的失敗。

“做什么”和“誰來做”構成了企業頂層設計的主體，推動了企業的發展、轉型。但對一個企業來說“做什么”是可控的，而“誰來做”幾乎不是企業可以控制的因素。上面提到，比爾？蓋茨成為微軟的創始人是不可控的，因為當時的微軟就是蓋茨，沒有別人可以代替。

我們都知道一個非常著名的企業，它幾乎不存在企業設計。因為“做什么”從來不變，而由“誰來做”也從來不變，這個公司就是伯克希爾？哈撒維公司，這個公司的領軍人就是沃倫？巴菲特。

另外還有一家非常優秀的企業，它幾十年一直只生產一件東西，領導人也一直是創業家族，它就是豐田汽車公司，它今天的CEO就叫豐田。

巴菲特和豐田有一個共同特點，他們都不出書，也不宣揚自己的頂層設計，我甚至懷疑他們是否有所謂的頂層設計。

我曾問過前任豐田汽車CEO“什么是豐田汽車最重要的訣竅”，他回答不知道，并且希望局外人幫他們整理一下，以供他們參考。我想他絕對不是在推托，而是確實不存在所謂的豐田之路和豐田設計。正是因為他們沒有所謂的豐田之路和豐田設計，他們的領導人才敢于打破前任CEO的決策，做出適應于當時情況的自己的決定。

在豐田汽車的發展史上，有兩件事起決定因素。一是20世紀50年代的破產危機，它促成了后來人們談論的豐田生產方式。實際上那不是豐田人想出來的辦法，而是來監管財務和庫存的銀行提出來的。

另一個事件是國際化，那是著名的美日“廣場協議”的結果，在美國的壓迫下，日本不得不允許日元大幅升值，逼得日本汽車廠家不得不到美國進行就地生產。這個被逼出來的“走出去”，使豐田汽車成為今天的樣子。

盡管有很多企業面臨和豐田汽車同樣的困境和機遇，但它們卻沒有成為豐田汽車。其命運區別絕對不在于“頂層設計”的好壞，而在于企業對環境變化的適應能力，在反復修正甚至否認自己的“頂層設計”過程中不斷進化、成長。

今天的中國社會和中國經濟有這樣那樣的問題，我們的企業也有這樣那樣的問題，并試著通過一種“頂層設計”去創造美好未來。我們必須認清的是，不可能有一成不變或者說一勞永逸的頂層設計，設計本身就是一個不斷變化的過程。endprint