淺析ERM理念下的平衡計分卡改進

陳伶俐

摘 要：現有的平衡計分卡是以企業的使命、愿景和戰略宗旨為主導，通過對四個維度的平衡，以關鍵成功因素為主要對象，為企業提供戰略管理、業績評價。然而隨著現代市場經濟的不斷發展，企業風險管理（ERM）理念逐步形成，并成為企業成功的關鍵因素。因此，文章基于ERM理念對平衡計分卡進行改進分析，實現戰略管理和風險管理的有效整合。

關鍵詞：ERM 企業風險管理 平衡計分卡

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）07-076-02

一、引言

隨著現代市場經濟的不斷發展，企業面臨的來自外部和內部、宏觀和微觀的風險日趨動態化、復雜化和多樣化。而現有的風險管理模式——企業風險管理（ERM）的具體貫徹落實、有效運行需要一個基于戰略管理的平臺作為載體。平衡計分卡（BSC）作為當前企業戰略管理的有效工具恰好可以考慮用作企業風險管理的平臺。因此，在分析了嵌入ERM理念的平衡計分卡應用可行性后，可以對現有的平衡計分卡基于ERM理念進行改進。

二、ERM理念下平衡計分卡改進的意義

企業面臨的風險環境千變萬化，如何進行風險管理對企業發展尤為重要。在逐步經歷簡單風險管理和商務風險管理之后，風險管理進入了全面風險管理階段，在此階段中，企業風險管理成為核心管理模式，也成為實現企業戰略目標的重要影響因素。然而，ERM的基本流程、應用體系的貫徹落實需要一個基于戰略管理的平臺作為載體，因此，如何基于企業風險管理理念創建一個可以有效貫徹落實該理念的平臺，成為風險管理理論與實踐的關注焦點。

平衡計分卡是基于企業業績評價的需要而誕生的。隨著戰略管理的發展，在其業績評價過程中開始以企業戰略為導向，逐步成為企業戰略管理的有效工具。平衡計分卡的創始人卡普蘭教授曾經說過：“如果不是經濟危機，我也許不會想到風險管理的問題。”由此可見，傳統的平衡計分卡并沒有著重強調風險管理問題。盡管平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程和學習與創新四個維度不僅注重實現長期與短期、內部與外部、財務與非財務的平衡，也注重實現收益與風險的平衡，但是其對于風險的強調程度、專門管理程度不夠，這與風險管理是實現戰略目標的重要因素存在矛盾。

綜上所述，基于ERM理念下的平衡計分卡改進可以歸結為以下幾點意義：（1）為企業風險管理的基本流程、應用體系提供一個有效實施的平臺；（2）充實平衡計分卡的應用內容，使其更好地為企業戰略的實現提供保障；（3）加強四個維度下風險管理的重視程度，使風險管理真正貫穿整個企業，使風險意識真正為全體員工所具備；（4）在利用平衡計分卡進行業績評價時，改進的BSC也可以對風險管理水平進行考核評價，有利于針對性地加強企業風險管理水平。

三、ERM理念下平衡計分卡改進的可行性分析

有學者指出風險管理和戰略管理的整合是目前內部控制、風險管理研究領域的前沿問題之一。平衡計分卡作為一種戰略管理工具，能夠將戰略轉化為企業實際行動，而企業風險管理作為風險管理現階段的核心管理模式，是以戰略作為導向的，二者之間是相互聯系的，存在共通性。

從本質上來說，平衡計分卡和ERM的實施的最終目標都是為企業戰略目標的實現、提升企業價值提供保證。在實現該目標的過程中，平衡計分卡是通過控制實現目標的具體行動方案來提供保證，而企業風險管理則是通過識別各種風險，制定風險應對策略來提供保證，因此，實現企業戰略這一共同目標使得基于ERM的平衡計分卡改進存在可行性。

從具體實施上來說，在兩者為實現戰略目標提供保證的過程中，風險管理的實施需要依附戰略平臺，而作為戰略管理工具的平衡計分卡則需要實現收益與風險的平衡，二者間的彼此依賴也使得整合具有可行性。

此外，美國COSO委員會發布的ERM框架包括了風險管理目標、風險管理要素、企業組織層級三個層面，三者之間的關系是：以以戰略為導向制定的風險管理目標為中心，風險管理8個要素的有效實施為實現風險管理4個目標提供服務；企業各個組織層級均以風險管理具體目標為自己的目標；各個層級都從8個要素方面實施具體的風險管理。平衡計分卡框架是以企業的愿景、使命為起點，明確具體戰略目標，分拆至各個組織層級，據此設計4個維度的指標體系、評價標準，運用4維度間的相互關系進行平衡計分卡業務流程管理，進行業績反饋，為戰略業績管理提供服務。基于ERM理念的平衡計分卡改進可以根據二者框架之間的交集進行整合框架的設計，具體的：（1）平衡計分卡的的戰略目標的明確與ERM的管理目標存在一致性（全局性），同上述二者本質上的分析。（2）平衡計分卡的具體戰略實現過程等同于ERM的風險管理環節（全員參與）。各個組織層級BSC具體策略的設計實施均為實現戰略目標，風險管理環節則是各層級通過識別風險，對影響戰略實施的風險制定應對策略，保證戰略的實施。（3）平衡計分卡的業績評價與ERM的監督環節相對應（責任分工），業績評價是一種對業務流程實施的間接監督。（4）平衡計分卡的目標細分與結果反饋與ERM的信息與溝通相對應（持續性），目標細分使其貫穿整個企業層級，結果反饋則提供考核信息、修正依據。

四、ERM理念下的平衡計分卡改進

目前的平衡計分卡是通過從財務、客戶、學習與創新、內部流程四個維度進行戰略管理的工具，盡管在其“平衡”過程中也進行收益與風險的平衡，但對其重視程度不足，沒有專門進行風險管理的業績評價，也沒有借用平衡計分卡實現風險管理的全員參與。通過上述分析，基于ERM理念下的平衡計分卡改進是具有可行性的，并且根據對二者框架的契合度分析，改進的平衡計分卡框架如下：

具體的，平衡計分卡的改進主要是在其原有的實施框架中嵌入了企業風險管理的理念，在二者具有契合度的環節中加入風險管理的具體性內容，不僅為ERM理念提供了一個具體實施的戰略平臺，而且讓平衡計分卡重視對風險和收益的平衡，對風險管理水平進行評價改進。簡略的改進應用過程如下：

1.以企業的使命、愿景為起點，利用PEST分（下轉第78頁）（上接第76頁）析、波特五力分析、SWOT分析等分析工具進行內外部分析，根據分析結果確立企業的戰略目標，進而根據戰略目標確定與戰略實現相關的風險管理總目標。

2.將企業層面的戰略目標進行分解，確立企業各個組織層級的具體目標。另外，基于ERM理念，分析財務、客戶、學習與創新、內部流程4個維度的風險，在考慮維度風險之間的相互影響和抵消后，將風險管理總目標分解至各個層級。在設立了各個層級的業績目標、風險管理目標后，從財務、客戶、學習與創新、內部流程4個維度設計具體的業績、風險評價指標。當然，處于不同行業、不同發展階段的企業，4個維度影響業績、影響風險的關鍵成功因素不同，企業應當結合內外部分析，根據自身的實際情況設計適合于自身的指標。

3.各個組織層級根據其具體目標值、關鍵成功因素制定具體的行動方案，并對自身面臨的風險進行評估，制定合理的風險應對策略和有效的風險控制活動。

4.實施制定的行動方案、風險應對策略，在實施過程中，從四個維度進行內部控制、風險控制，將實施結果與具體目標比較分析，實時、動態、持續地進行方案修正以實現目標。

5.根據設計的評價指標對企業業績、風險管理水平進行業績考核、ERM水平考核，實行激勵約束機制，不僅在業績上重視責任分配，在風險管理上也重視責任分工與追責問題。

6.根據財務、客戶、學習與創新、內部流程四個維度的業績、風險管理信息反饋，組織專業小組進行數據分析與討論，跟蹤企業戰略的實現進度，評價風險管理狀況，對癥下藥，制定措施迫使企業進行針對性的、動態的調整，以更好地實現企業戰略目標。

五、小結

隨著企業面臨風險的不斷多樣化、復雜化、動態化，企業的風險管理水平應引起足夠重視。基于ERM理念下的平衡計分卡改進，能夠有效實現業績評價與風險管理的整合，提高風險管理水平，優化平衡計分卡，促使企業更快更好地實現戰略目標。本文只是簡單地對平衡計分卡的改進原理作了描述，沒有涉及具體的應用問題，企業所處的行業不同、階段不同、環境不同，平衡計分卡的改進應用也不同，各企業應當結合自身狀況對平衡計分卡進行改進應用。

注釋：

{1}田野，卡普蘭.從平衡計分卡到風險計分卡[N].第一財經日報，2010年3月2日第CO1版

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（作者單位：青島大學商學院會計學系 山東青島 266071）

（責編：若佳）