淺談績效考評工作

劉洋

績效考評是績效考核與評價的合稱。績效考評是指根據組織的分解目標，嚴格對照崗位說明書，采用科學的評價方法、指標和標準，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行及職業發展情況，并將上述評定結果反饋給員工，以促進其改進和提高自身工作績效的過程。

一、績效考評的目的

（一）管理目的

組織將績效考評的結果用于薪酬分配、轉崗、晉升、解聘等人力資源實踐。績效考評結果作為組織獎勵分配基礎，根據考評結果來決定誰會得到加薪或其他獎勵。若員工在工作的某些方面業績卓越，就可以通過輪崗或晉升使其接受不同的挑戰和承擔更多的責任；若員工在工作的某些方面業績欠佳，可能是員工自身動力不足或缺乏專業技能，不能勝任工作或者目前從事的職位不適合他，可以通過崗位調整匹配，把他放到最合適的位置，人盡其才。若是由于員工不適合組織成長和發展需要等，則考慮將其釋放于組織之外，同時將外部壓力層層傳遞到組織內部，激活組織人力資源，防止人力資本的沉淀及縮水。

（二）信息目的

組織通過績效考評為員工提供工作相關的績效信息，用于獲得培訓與開發的需求，員工職業生涯規劃等，使員工了解自身的優勢和當前欠缺的能力或技能。員工績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”及工作經驗的匱乏。組織可以通過績效考評結果及時認識并歸納此類需求，組織員工參加傳幫帶、職業技能培訓和繼續教育等。漫無目的地開展培訓實踐，往往效率低下，對員工能力的提高得不償失，難以創造人力資源價值、為組織的經營管理活動提供正能量，而績效考評結果的科學運用恰恰可以有效避免盲目培訓的發生概率。

（三）激勵目的

組織通過績效考評挖掘員工的內在潛能及持續的績效改善。使員工充分認識到自身的工作成效和組織貢獻度，及時發現自己工作上的短板和亟需解決的問題，從而提高滿意度和忠誠度，激發員工工作積極性和主觀能動性。

另外，員工日常工作表現的好壞可以通過績效考評識別出來；人員培訓與開發方案的效果如何，也可以通過考察這些項目參加者的工作績效情況來作出判斷；招聘和甄選員工的信度和效度可以根據績效考評結果的分析，在提高招聘和甄選質量以及員工綜合素質的同時，降低人力資源成本；將績效考評結果及時與員工溝通反饋，讓他們了解組織如何看待他們的工作業績和對組織目標的顯著貢獻。績效考評是一種提供反饋的機制和獎勵分配的決定因素，其本身不是目的，而是工具和方法，因此，必須重視考評結果的合理運用，從而實現績效考評的目的。

二、績效考評的主要工作

（一）績效考評前的準備工作

有句話總結得很有道理，如果你準備工作失敗了，就準備著失敗吧，實踐充分證明做任何事情前準備工作的重要性。直線經理需在平時做好關鍵事件的收集，記錄下來一些描述員工做得特別有效和特別無效的事件。事件收集的關鍵在于只記錄具體的行為，而不是界定模糊人格特點或推斷結論。通過對一系列關鍵事件的收錄，可以提供相當豐富且客觀的實例，了解對員工有益的、符合崗位要求的行為，以及有待改進的行為。

結合員工自我評價，綜合員工服務對象全方位反饋，即通過利用上級、同事、客戶和下屬提供的多渠道來源反饋，精確把握員工在不同環境下、針對不同對象表現出的不同行為，從而得到有關員工工作績效中更準確的評估結果。另外，直線經理需事先安排好考評計劃，準備面談提綱，選擇注意力相對集中的時間和安靜、輕松的地點，并提前通知員工（最好是一周）做好相應準備，如日常工作、重點工作完成情況和自我評價量表等。

（二）績效考評中的工作

直線經理從員工工作業績、工作能力和工作態度三個方面，對照相應標準，在精力充沛、思維敏捷時客觀對員工工作績效進行積極評價，就員工的優缺點給予明確的反饋信息，并且鼓勵員工主動參與到反饋過程中，就績效表現當場達成一致。

直線經理要注意評價時容易出現的問題，如暈輪效應、趨中傾向、過寬或過嚴傾向等。一是暈輪效應是因對被考核者的某一特質強烈清晰的感知，而掩蓋了其他方面的品質。應對方法：消除考核者的偏見，在評價中設置不同著眼點，從不同側面評價員工。二是趨中傾向是將被考核者的考核分數集中在某一固定范圍內波動，評價結果無好壞的差異。應對方法：一方面，考核者要密切與被考核者接觸、對照評價標準，全面準確了解其日常工作情況；另一方面，采取強制分配法、排序法等績效考核方法。三是過寬或過嚴傾向是部分考核者在績效評價過程中，有過分嚴厲或寬大評定被考核者的傾向。應對方法：選擇合適的方法，逐步建立考核者的評價自信或進行考核角色互換培訓，采取強制分配法消除評價誤差。四是年資或職位傾向是主管傾向于給那些服務年資較久、擔任職務較高的被考核者分配較高的系數。應對方法：通過各種方式使評價者理解績效級差已包含或考慮上述因素，逐步建立“對事不對人”的思維，引導評價者客觀針對工作計劃完成情況、工作職責履行情況等進行評價。五是盲點效應是考核者難于發現被考核者身上存在的與其自身類似的缺點和不足。應對方法：將更多類型的考核主體納入考核者的范圍，化解單一考核者評價結果對被考核者績效的完全決定作用。六是刻板印象是考核者對被考核者的看法，往往受到被考核者所屬群體的影響，群體的某些標志已被標記在個體上。應對方法：注意從被考核者的工作行為出發，而不是被考核者的個體特征出發進行考核。七是首因效應是根據考核者的第一印象去判斷被考核者。應對方法：多角度、多層次考核。八是近因效應是最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前發生的種種因素。應對方法：考核前，先由被考核者進行自我評價。

（三）績效考評后的工作

直線經理要確保員工以積極的方式結束績效面談，讓員工切實理解考評結果的由來，共同探討改善績效結果的方法，明確具體的工作要求和行動計劃。為下一個績效考評周期做好準備工作，與員工共同制定績效計劃，向其傳遞組織愿景。直線經理通過此項工作循環改進領導行為，提高管理效能。另外，部分組織在完成績效考評工作時只關注考評結果的獲得，卻忽視了結果的科學、合理使用，造成與績效考評相關的利益群體對結果漠不關心，績效考評工作流于形式，甚至中途夭折。

績效考評工作是否成功的標志就是其結果是否能夠得到有效應用。只有把考評結果運用于管理工作的各個環節，完善績效體系，健全激勵機制，增強員工抗壓性和危機感，才能調動和擴大員工的工作積極性。假設在員工工作業績恒定的前提下，根據考評結果的工作態度和工作技能兩個維度的交叉，組織可以將員工劃分為四種類型。針對不同類型的員工，組織應當有的放矢采取人力資源政策。對于貢獻型的員工，組織要給予必要的物質和精神獎勵；對于安分型的員工，組織要對其進行專業的培訓以提高其工作技能、挖掘其潛力；對于墮落型的員工，組織要對其進行適當的負激勵、敦促其盡快改進績效；對于沖鋒型的員工，組織應當對其進行績效輔導，如導師制等。

績效考評是一個動態、循環往復的過程，其目標并不是為了刻意強調考評結果，而是要注重合理運用考評結果的信息。通過對各項關鍵性指標完成情況的檢查，考察個人目標與組織目標的達成狀態是否趨向一致。分析存在的問題，尋求改善績效的方法，制定有效改進措施。幫助員工發現工作目標認定和工作行為方面的偏差，讓考評信息能夠成為目標校準和行為校準的依據，通過員工個體績效水平的提升促進組織整體績效的提高。

（作者單位：河南人民廣播電臺）endprint