倒著開車更要特技

孫光海

2006年8月31日，欒善武從大連廣播發射臺（大連廣播電視臺下屬企業）副臺長的位置，挪到天健網總經理的靠椅上。在當天召開的全體員工大會上，欒善武帶著微笑與大家見面，“那時候他特別帥、特別有精神！”汽車頻道主編王閨臣說，當年他還比較年輕，充滿活力。

但從見面會上下來，欒善武就再也沒有笑過。“賬戶只有40萬元現金，不夠一個月的正常支出。”他從財務部知道家底后心都涼了，當時這個60多人規模的天健網，財務危機比他想象的要嚴重。

“欒總，網站現在頻繁遭受攻擊，服務器經常癱瘓！”技術部負責人向他訴苦，防火墻是2001年建站時花五萬元購買的，根本無法滿足網站的需要。

“怎么解決？”學通信專業的欒善武對互聯網技術并不太了解，只是有些認識，對防火墻有一些概念。

“加防火墻！”技術部負責人說，如果這個問題不解決的話風險太大了，網站不僅會面臨癱瘓的危險，更有全部數據被刪除的可能。

“購買防火墻多少錢？”

“最少60萬元！”

欒善武沉默了……他心里非常清楚網站正面臨的致命危險，五年的數據隨時有可能瞬間消失。最后他動用私人關系，找中國聯通大連分公司和中國移動大連分公司“借”了兩臺防火墻，先把網站的安全問題解決掉。

當家的都不愿意過年過節，上任不到一個月，就臨近國慶節。同一個屋檐下，廣電其他單位都開始發放“過節費”等各種福利，而天健網竟安靜得有點讓人害怕。

“網站全年營業收入為130萬元，支出 710 萬元，當年虧損580萬元。”欒善武向全體員工毫無保留揭開家丑，同時開始打退堂鼓，“我不想干了，在大會小會上反復講過好多次。”面對我的采訪，欒善武滅掉手中的煙頭，搖搖頭說，當時天健網太困難了，來之前對網站也不了解，從心里非常抵觸，擔心自己挑不起來這個擔子。

要改變天健網的狀況，必須經過一場陣痛，他開始醞釀著一場深刻影響網站發展與管理模式的變革。與其他地方新聞網站負責人交接班不同，欒善武來到天健網是臨危受命，不是守業，他面前只有一條路——創業。2007年元旦剛過，欒善武拿起求生的大錘砸向天健網五年來砌成的管理城墻。

新聞網站絕大多數都是依附于、依托于傳統媒體建立起來的，所以在內部管理方式、內部組織結構上脫離不了傳統媒體固有的思維和身影，除了出版形式和名稱不同，其他內部結構可以說是傳統媒體的縮小版：新聞部、廣告部、技術部、美編等。每個部門戒備森嚴，部門之間雖僅一板之隔，但卻橫躺著冰冷的鴻溝，交流在很大程度上依賴插在電腦后面的網線。

“天健網將撤銷市場部、廣告部，拆分編輯部！”欒善武召開全體總動員大會，60多人鴉雀無聲，“今后，天健網只有——兩個頻道。”他停頓了一下，是想試探一下員工對他所推改革的反應，但是沒有一個人議論。他繼續說，“一個是新聞頻道，由總編輯李艷茹負責；一個是經營頻道，由我負責。”

看到員工拭目以待的表情，欒善武順勢向大家推出一攬子計劃：經營頻道打破原來內容與經營各自為政的局面，實行統一管理，各頻道主編既要負責內容，還要負責頻道的經營、完成創收指標；新聞頻道只負責內容，沒有經營指標任務。

同時，欒善武還打破常規的用人機制，向全體員工伸出橄欖枝：發動員工廣開思路，只要能想出一個可以盈利的頻道，你就是這個頻道的主編。用他的話說，他砸掉的不僅是內容與市場之間有形的墻，更是大家交流的心墻。從那以后，天健網進入爆發期。

“當時欒總除了考慮經營外，還有一個原因就是解決管理上的弊端。”馬麗偉2004年就進入天健網，一直在房地產頻道，從2008年起擔任房地產頻道主任。此前內容與市場嚴重脫節，做內容的不了解市場，做市場不能調整內容，從而出現各個頻道裹足不前的現象。

欒善武實施的頻道改革不亞于動物蛻皮的陣痛，但是蛻皮是一段痛苦的歷程，經受不住的就頹廢了，不僅是對天健網如此，欒善武本人也正在經歷著他職業生涯中最痛苦的蛻皮：時刻面臨著失敗的懲罰。

在給每一個人機會的同時，欒善武也給這次頻道改革加裝了一套失敗的防火墻，在內部臨時組建了一個綜合評估團，由網站高層、技術、財務、編輯、記者等人員組成，對每個經營頻道市場前景、頻道主編業務能力、市場拓展能力、團隊管理能力等全面評估，綜合后決定哪些頻道可以上，哪些人可以任主編，把風險降到最低。

只要有想法，每個人都有可能當主編；只要有能力，每個人都可提高收入。這是當時天健網最振奮人心的激勵，大家的積極性被調動起來，沒有人去評論、爭執這場變革本身的對與錯，焦點集中在如何做好一個頻道，如何去經營好一個頻道。

這一系列變化導致組織結構的變化，原來由網站高層、部門中層、頻道主編、編輯記者組成金字塔狀的組織結構，被欒善武夷為平地，呈扁平化。網站除了職能部門外，中層干部有十幾個，其結果就是管理層次減少而管理幅度增加，金字塔狀的組織形式被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

經過現場“刁難式”詢問，一個人要成為主編必須面對一群決定自己命運的人，為自己的想法辯護、把自己對市場的認知和判斷表達出來，這是需要勇氣的，尤其是要接受“轟炸式”的拷問，受此洗禮脫穎而出的人——不是人才也是人精。

天健網正在經歷著蛻皮的陣痛，但蛻變不是心血來潮的強加與逼迫，它是一個自悟的“超越自我的過程”。雖說這些新產生的主編在內部過了關，并不等于能在市場上游刃有余，欒善武深知市場的殘酷，必須對他們進行全方位集訓，實現“快餐式”成長：首先是采編部門對其進行新聞知識培訓，教他們如何做內容；技術部門也加以技術使用上的輔導。

王閨臣就是在這一批頻道主編中成長起來的，她是天健網第一批員工，做過市場部、發展規劃部，后來做無線增值服務。她趕上了頻道改革這一波，并成為汽車頻道主編。“剛開始，欒總也跟我們一起到社會上去跑、去宣傳、去承攬業務，也參與到經營中去，可以說是扶著我們走。”endprint

“集訓后絕對不是撒手不管，而是讓他們自己下水，天健網只等收魚。”欒善武不完全放手的原因是，當時這批頻道主編平均年齡27歲，在他看來社會經驗很弱，做市場能力也不強。網站高層親自參與到頻道主編工作中，是怕他們跌倒，一旦摔倒受傷的不只是他們自己，更大的受傷者是天健網。所以，“我們每天都提心吊膽，害怕出現問題，班子成員都參與到他們的經營活動當中去，去監督這些業務的執行。我擔心這些頻道新人對市場規則、商業行為把握不好，出現一個經濟糾紛就把我們給打倒了，不用太大，幾十萬元的經濟糾紛就可以把我們撂倒。”

這樣的結果是，事事都得過問，事事都得去研究，“我經常跟大家一起開會灌輸思想：讓他們牢記必須守法去經營、必須誠信去經營，必須遵守這兩點。”就這樣，欒善武把一大批經營性頻道主編趕下海，并賦予他們更多管理權限：主編可以自行調劑分配績效業績，全權負責頻道，可以辭退認為不合格的員工等。

欒善武通過頻道變革，把一批原來待在辦公室的員工趕到市場大海中去捕魚，頻道新舵手剛開船出海，天健網生存的危機就再次亮起紅燈——網站本身就沒有收入，反而因為前期給頻道分別輸油，而出現油庫中無油可加的局面。如何在短期增加收入改善現金流是欒善武經常撥打的算盤。

經營性頻道已經集體下海，收網還需時日，“還有沒有其他渠道和方式見效更快？”他在與編輯記者交流時經常詢問這類問題，同時傾聽大連媒體同行的建議。

2007年春節后，欒善武開啟了一項既能解決網站長期財務危機，而在大家看來又十分離奇的“偉大創舉”——他要把天健網從企業性質改回事業單位。

二月的大連仍被冰凍包圍，寒意濃烈。春節上班后的第一天，他把這個想法向廣電局領導做了簡要匯報。“當時所能想到的都想了，實在沒有辦法了。覺得此路可行，更能有效解決網站的長遠發展。”對此，欒善武并不忌諱。

廣電局已經看見天健網五六年來經歷的磨難，深深感受到網站的體制之殤。我國新聞網站從2000年起進入增長爆發期，上至中央，下至省市紛紛建立起以報業集團（報社）、廣電集團（電視臺）或各地宣傳部門為主要背靠單位的新聞網站，一般都是由各主辦單位下屬的網絡中心（網絡技術中心）來承辦，因此新聞網站從性質上來劃分仍是屬于事業單位，比如人民網就是人民日報社網絡中心，新華網就是新華社網絡中心，其他地方大同小異，但天健網是一個特殊的例外。

天健網剛成立時就是大連廣播電視臺、大連電臺、有線電視、大廣傳媒有限公司、大連日報社、大連晚報社等六家新聞單位共同投資800萬元組建，公司名稱就是大連天健信息技術有限公司，“公司2001年成立，兩年后就撐不下去了。”談到天健網成立時體制“時髦”之舉，欒善武感慨頗多，網站成立之時正處于全球互聯網行業的寒冬，當時國內商業網站紛紛裁員壓縮開支來“過冬”，有的網站合并抱團度日，甚至很多網站一個接一個倒閉。“在這樣的情況下，這些股東誰都不愿意再往大連天健信息技術有限公司繼續投錢，誰也不愿意來認養天健網，網站去留——是死是活還是一個未知數。”

最后由大連市委宣傳部領導把幾家股東召集在一起，親自拍板：廣電局是最大股東，天健網就歸屬于廣電局。通過行政命令加現代企業制度的方式，把天健網的靠山問題解決。但當時天健網仍是一個燙手山芋，體制之殤嚴重撕裂著天健網的疼痛，廣電局抱回襁褓中的天健網后左右為難：給他喂奶也不是，不喂也不是。對于廣電局而言，天健網既不是親兒子，又不是干兒子，也不是養子。若往里面投入，網站長大了又不是自己的兒子，至少不全是自己的；不養的話，在嬰兒期注定會餓死，除了責任外，還有一大半股份是自己的。

“好不容易申請了400萬元財政支持，結果天健網是國有股份制企業，財政資金無法注入，最后轉了一圈，以債轉股進入，轉給大連融達投資有限責任公司股份，大連天健信息技術有限公司注冊資金從800萬元變成1200萬元。”

當時，國內所有新聞網站業務單一，新聞信息占據90%的比例，其他只是象征性地探索，都還沒有找到很好的盈利模式。債轉股那400萬元只是杯水車薪，僅僅維持了一年網站財務賬戶又見底了。

廣電局召集天健網股東單位商討對策，其主要目的就是希望大家再投錢讓網站運轉下去，這次會議的結果是，錢沒籌來，老股東撤資卻是實實在在發生了。

天健網這樣的股份制組合，一出生就注定地位尷尬，這必然造成主管不全管，只要伸手要錢的事誰都不管的局面。

當時，他們也在內部討論，自我發展非常有限，如果改回事業單位還有生存的希望，若不改則沒有希望。所以欒善武迅速起草了將天健網從企業轉回到事業單位性質的報告，遞交到廣電局領導手中。

但是一條對公眾并不起眼、而對新聞網站產生重大影響、甚至成為改變新聞網站命運的新聞，從三亞傳遍全國，并在新聞網站內部迅速發酵，引起極大的轟動。

“要積極推進新聞網站體制改革試點，加快建立現代企業制度，努力推進資源配置、經營模式、管理模式、人才培養等方面的創新。列入改革試點的新聞網站可以嘗試通過多種渠道拓展資金來源，引進國有戰略投資者，在確保主辦單位控股的前提下，建立現代企業制度，組建股份公司，條件成熟時在國內上市。”2007年12月4日，時任國務院新聞辦公室副主任（現任中宣部副部長、國務院新聞辦公室主任）蔡名照在三亞召開的第七屆中國網絡媒體論壇上，首次提出新聞網站“轉企改制”、“上市”等大膽設想。

新聞網站要轉企改制、上市了，天健網要走“回頭路”可能與中央精神相悖，市編辦領導向市長匯報情況后，取回了《天健網改制方案》，“現在中央正在壓縮精簡事業編制，天健網改制要暫緩。”市編辦領導電話叫來欒善武說，“這件事到市長、市委書記那里也辦不了，還需回到市場上靠自己解決。”改回事業單位的夢徹底破滅了。“要是早一個月，可能是另一個命運。”

在現實困難面前，欒善武向內部發力——激發團隊活力，準確地說他準備向天健網所有員工“借腦”。“只要你拿出創新想法并實施了，對天健網形成影響力了，由此帶來的效益你可以長期受益。”在2013年，欒善武在內部推行一個新政策，這絕不亞于2007年頻道改革所帶來的影響。用他的話說，這是他在天健網的“二次革命和二次創業”，欒善武補充說，“你是這個項目的開發者，思想構建者可以長期受益，但不能一輩子受益。”

對外部環境的感知有快有慢，在新的市場環境和網絡媒體生態下，這是地方新聞網站的集體轉向行為，但不是齊步動作。需要改變的除了策略模式外，更重要的是改變觀念，需要一種全新的思維方式和行為方式，而這并不是網絡媒體負責人一兩個個體就能找到的出路，是一次艱難的荒野旅行和求生探索，需要整個團隊的力量。endprint