人力資源在企業可持續發展中的作用及發展模式

韓風賢

（大同煤礦集團有限責任公司供水分公司，山西 大同037003）

0 引言

現代企業經濟增長的主導因素已由傳統的物力資源轉換成人力資源。 明顯的標志體現在那些以知識為依托的計算機、電子、通訊、航天技術、信息技術等產業在國民經濟中的比重越來越大。因此，知識和智力資源的重要性使人力資源在企業經營中的地位逐步提高。現代企業可持續發展，不僅體現在人、財、物、時空的協調發展，而且體現在以人為本的全面發展。 這是現代企業可持續發展的根本保障與強大動力。

人力資源管理，就是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心里和行為進行恰當的誘導、控制和協調。 充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

1 人力資源的內涵

我們將人力資源定義為存在于人類群體中能夠創造社會財富力的總和。人口資源強調的是一個國家、地區或者企業的人口總量；勞動力資源是指一個國家、地區或者企業范圍內的人口資源中具有勞動能力的人數，側重于勞動者的數量；人才資源是指國家、地區或者企業范圍內具有較強的研究能力、創造能力和管理能力的人的總稱，著重強調人的質量，是勞動力資源中較優秀的部分；而人力資源強調的是一個國家、地區或者企業范圍內的人口總體具有勞動能力的總和，是人口數量和質量的統一。 由此可見，不能將人力資源和其它三個范疇混為一談。

2 人力資源在企業可持續發展中的作用

2.1 人力資源是構筑知識經濟時代現代企業營運的關鍵因素

中國5000 年的文明發展歷史中， 在人力資源的應用方面積淀了許多寶貴的經驗：比如為政之要，惟在得人；取勝之本，在于士氣。這些前人留下了的精辟言論非常值得現代企業予以參考和借鑒。 自古以來，人才的重要性有目共睹，把人才擺在治理國家的首要位置是歷代歷朝都十分重視的頭等大事。 治國與治企同一道理。 人常說三軍可奪帥，匹夫不可奪志。 企業競爭如同戰場，哪個企業的隊伍帶得好，士氣高，哪個企業便在競爭中占據有利地位。 在現代社會中，企業的興亡、事業的盛衰無不與人才有著密切的聯系。企業要想在激烈的競爭中站穩腳跟，關鍵要提高產品的附加值，而提高產品的附加值的途徑無外乎增加產品的科技含量、文化含量和藝術含量，對產品進行深度加工，創建名牌產品等，這一切都離不開知識和人才。 在現代企業發展過程中，知識是比原材料、資本、勞動力、匯率更重要的經濟因素。 在現代經濟中，知識成為真正的資本與首先的財富。 人力資源將是支撐知識經濟發展的依托，成為構筑知識經濟時代現代企業營運的關鍵因素。

2.2 人力資源逐步成為現代企業可持續發展的主導因素

在知識經濟時代，能源、自然資源等物質資本對經濟發展雖然重要，但已不是決定性的資源。現代經濟可持續發展將取決于人力、知識和創新。 高素質人才和智力資源源是知識經濟時代生產力系統的核心，成為推動現代經濟與現代企業可持續發展的主導力量。 這種作用主要表現為人力資源是積累和創造物質財富的資本，已成為推動現代企業可持續發展的主要力量，主要表現在將盡可能少的物質資源與價值比較低的物質轉化或重新組合為較多的、價值較高的物質，大幅度提高企業生產物的知識、生態含量及其高附加值，使現代企業生產經營管理遵循“效益遞增”規律，成為一種合理高效利用各種資源的可持續發展經濟。

2.3 復合型人才成為人才綜合能力和企業效益提高的關鍵

復合型人才在知識結構上， 必須具備勝任多崗位工作的能力，以減少企業的人力成本，是企業的骨干人才。 企業培養復合型人才主要是兩個方面：一是專業技術人員，二是行政管理人員。科學合理的建立人才結構，最大限度的發揮人才效能，不僅能提高企業整體工作效率，充分調動員工積極主動性，而且能全面實現企業經營、管理、效益和品牌的各項指標，這是人力資源開發和管理工作的最高目標。 復合型人才的培養和使用，既可提高企業效率，又可提高企業效益。

3 現代企業人力資源配置問題及管理模式

人力資源配置與管理問題已成為關系現代企業興衰成敗的決定性因素之一。 我國企業尤其是國有大型企業存在著人力資源選取、組合排列不當，人力資本不能有效增值等諸多方面問題。 確立新時期戰略性人力資源管理新模式，必須大力改革人力資源選聘制度，挖掘好人才；大力改革人力資源組合模式，加強人才間的合作；改革企業產權制度，確立人力資本產權主體地位，實現人力資本價值；完善企業戰略性人力資源管理中的服務體系，搞好人力資源管理的內外環境、軟硬環境建設。 只有這樣，人力資源才能為企業創造最佳的經濟效益與社會效益。

3.1 大力改革人力資源選聘制度

人力資源選聘制度需要制定出一套自己獨有的人才測評系統。以美國為例，他們的人才招聘方法涉及面廣，人才流動性強，晉升靈活性大。 人才均采用雙向選擇的招聘模式，職位晉升不受資歷、年齡限制，而以工作績效為標準。 我們當前人才閑置與浪費問題嚴重，我們必須實行一種具有競爭性、系統性、靈活多樣的，招、測、選、聘四位一體的人才選聘制度。 在社會中選聘人員，收集人力供給與需求方面的信息和資料，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。 對企業中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類，范圍和熟悉程度，學習工作與生活紀驗、身體健康狀況，工作經歷，年齡，健康狀況等方面的審查。從應聘人員中初選出一定數量的候選人，在經過嚴格的考試，如筆試，面試，評價，情景模擬等方法進行篩選，確定最后“聘”用人選。這是一種最基本的框架，運用于各種企業后，企業還要根據自身的特點發展并完善它。隨著市場的變化，企業發展戰略的轉移，科學地、系統地、動態地整合與調配人力資源才能使人盡其才，人才盡用，才能優化包括人力資源在內的所有資源的組合、配置與運行。 以任何固定的模式去應對變化發展的形勢都是行不通的，因而企業的人力資源配置模式不僅要在發展中求變化，還要在變化中求發展。

3.2 大力改革人力資源組合模式

人力資源配置中人才的“排列組合”有多種形式。 人不是孤立的人，部門亦不是孤立的。要想使整體效益最大化，就必須把人置于合適的位置，給部門以準確的定位。 要讓員工明確員工在企業中工作的目的不僅僅只是為了個人的收入多少、個人的生活與否、個人的地位高低問題，而團隊合作才是創造價值的不竭動力，才是實現個人利益最大化的最佳保障。 因而，實現個人之間的合作與部門之間的合作才能實現個人利益與集體利益最大化的捷徑。

人力資源組合就是企業中員工的分工與合作，通過人力資源的配置和優化，使得員工能夠在工作中密切配合、有效合作，達到預期的目的。 人力資源管理是企業中共同勞動的產物，是企業中不同人群或工作組之間的協調活動。 在這一活動過程中，企業的領導將起到主導性的作用。 企業領導是企業的領頭羊，領導的能力和水平決定了企業的生產效率和職工們的團結合作精神。 一個具備全局觀念、協調觀念和動態觀念的領導，一個以企業的奮斗目標為己任的領導，就一定會建立起一支具有共同理想、共同文化、共同使命的團隊，從而調動起每位員工的的聰明才智，使員工心往一處想，勁往一處使，使企業形成一種積極向上的合力。因而克服落后的領導意識、老板意識，建立起一種相互之間的信任才能促進積極的企業文化的形成。 其次，各個部門間要有一種相互依存的關系。 一個部門的任務不合格不僅使自身受影響，還會牽連到別的部門， 這就形成了企業內部各部門之間的相互監督、相互依存，形成一種良性循環的合作關系。

3.3 大力改革企業產權制度

改革企業產權制度，實現人力資本價值是關系到企業未來發展方向和適應時代潮流的最關鍵的因素。 人力資本是個人具備的才干、知識、技能和資歷的總和。這種資本不僅可以帶來自身的經濟效益，還可以帶來巨大社會財富。由此，提高人力資本的地位，確立企業人力資本產權的主體地位， 實現人力資本價值已是企業迫切需要改革的環節。人力資本的價值不再是舊模式下的“工資制”，而是一種“按知分配”的新的模式，這種方式強調的是人力資本以一種企業所有者身份入股的新模式。 這樣不僅可以挖掘現有人力資源的潛力，而且還可以挖掘潛在人力資源的潛力。 同時，對人力資本的不斷投入亦可使人力資本大幅度地增值，也可使企業乃至社會財富多倍的增長。 企業中人力資源確保責、權、利相統一，使人力資源分的更細，更全面，更科學、更直觀，是企業競爭優勢增強的保證。

3.4 大力完善企業戰略人力資源管理服務體系

隨著環境改善，系統內部的各環節才能更好地有序、合理、高效運行。 所以，完善的服務體系是戰略人力資源管理模式強有力的后盾支撐。 僅僅強調對人力資源進行管理容易造成對人力資源的約束，要解放人力資源就要為他們的存在與發展創造優良的外部環境，以便使人才能全身心地投入到工作中。企業保障制度的完備會直接地或間接地對員工的工作與生活產生重要影響。 因而，為人力資源乃至最普通的員工發揮才能需要企業創造良好的內外部環境， 構建完善的服務體系。具體主要注意抓好以下幾點：一是給員工以充分的自主決策權，放松對員工工作環境的限制。 其二是增強工作制的彈性，改變舊式的工作制，調動員工積極性、創造性，發掘其潛能會使企業獲利無窮。 其三是企業要不斷開發、培養、拓展、提高員工的才能。 其四是抓好信息化管理工作，提高社會運轉效率，加速現代企業的發展。

4 結語

跨入新世紀，面對新一輪的大建設、大發展，人才市場競爭越來越激烈。 提高企業競爭力的關鍵在于擁有一流的人才。 我們要提高企業的水準和核心競爭力，必須致力于人才資源的機制建設，對想干事、能干事、能干好事的人予以提撥和重用，以科學的態度，務實的工作作風和強有力的措施，優化人才資源配置，建設一支企業與世紀同步發展的高素質、高效率和復合型的專業技術隊伍，確保企業增值發展和可持續性發展。

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