煤炭企業多元化進程中的關鍵問題及化解對策

■ 蔣洪平 黨 輝 王婷婷（河北機電職業技術學院 河北邢臺 054048）

煤炭企業實施多元化經營的需求分析

多元化經營是可持續發展的需要。煤炭資源是耗竭性資源，短期內不可能再生，因此每一座煤礦的發展都會經歷從勘探、建設、興盛到衰竭的四個過程。煤炭資源在開采過程中還要遵循的另一個規律就是收益遞減，隨著煤炭開采條件和環境的逐步惡化、生產環節的增加、產量的降低，煤炭企業收益也呈現出遞減的趨勢。為擺脫單一產品生命周期的變更對企業發展的影響，為避免因資源枯竭、收益遞減而造成企業倒閉，煤炭企業必須采取多元化經營戰略來保障企業平穩的可持續發展。

多元化經營是分散風險的需要。企業經營過程中必須要承受市場波動、政策變更、產品問題、經濟環境惡化等多種風險，任何風險的發生對單一經營方式的企業，將帶來經營上的波動和不可預知的后果。近年來環境問題已經成為公眾最關注的社會問題，隨著國家對環境問題治理的深入，煤炭企業的發展遇到前所未有的困難。此外，新能源的發展、煤炭企業間競爭的加劇等都使得煤炭市場發展形勢異常嚴峻，許多企業舉步維艱。眾多煤企唯有奉行“不把雞蛋放在一個籃子里”的原則，及時調整產業結構，沖破行業壁壘開展多元化經營，以增加自身抵御經營風險的能力，做到“東方不亮西方亮”。

多元化經營是實現協同發展的需要。協同效應就是有機地將兩個或以上的事物結合在一起，實現“1+1>2”的效果。作為開采型的企業，煤炭企業擁有眾多煤炭資源，然而其產品附加值并不高。為獲得更多的產品附加值，煤炭企業須將煤炭產業鏈進行延伸，對已有產品進行深加工。煤炭企業可通過合作或獨資經營的形式進入產業鏈上下游企業，讓企業的資源優勢得到充分發揮。在財務上利用合理避稅、節約資本成本等方式實現財務協同效應；在銷售方面煤炭系列產品可共享廣告、銷售渠道、倉庫、品牌影響等實現銷售協同效應；在生產方面通過提高設備利用率、技術轉移、節約運輸成本等實現煤炭和其上下游產品在生產上的協同效應，此外還可實現產品間的信息協同效應、人員上的管理協同效應等。多元化經營將有助于煤炭企業實現協同效應，節約各項成本，提升企業核心競爭力，進一步提高企業效益。

多元化經營是尋求新增長點和實現戰略轉移的需要。近兩年受進口沖擊、高庫存、水電擠出效應、新能源發展等多重因素影響，我國煤炭市場已出現結構性過剩的跡象。煤炭企業要進一步擴大市場，只有通過降價等手段擠占其他企業的市場，但這極有可能遭遇同樣手段的反擊，引發價格大戰，造成企業利益受損。因此，當企業經營穩定、效益良好時，應及時考慮到利潤高、競爭力較小的其他領域開辟戰場，增加企業新的利潤增長點，實現企業規模的迅速擴張。當企業出現經營困難、行業前景堪憂時，更應盡快進入新的經營領域，實現企業戰略中心的轉移。

煤炭企業多元化進程中存在的關鍵問題

其一，思想認識層面存在的問題。多元化進程中，煤炭企業在思想認識上有三個常見的誤區：一是盲目擴張，許多煤炭企業在經營穩定、資金充裕時，未經充分調查研究，不經深入分析便不計后果地亂投資，或當企業經營困難出現虧損時，急于尋求新的增長點，病急亂投醫，匆忙地選擇投資項目，把企業帶入更加困難的境地。二是認為做大就是做強，無視企業自身人力、財力、物力等基礎，貪大求全過度追求規模的擴大和項目的多元化，往往掉入多元化的陷阱，造成資源過度分散，在經營、管理、生產等方面力不從心，其結果不僅讓企業多元化進程受阻，還會造成核心競爭力下降。三是未考慮長期效益，只注重短期效益，片面強調眼前利益。企業在選擇多元化項目過程中，未站在長遠的角度分析便急于投資上馬，選擇的項目有沒有發展前景和成長性，致使企業逐小利而舍大利。

其二，操作層面存在的問題。多元化進程中，操作層面上存在的突出問題：一是造成資源分散。許多煤炭企業為追求大而全的產業布局，使得人、財、物以及企業管理者精力等有限資源過度分散使用，其結果是增加了資金鏈斷裂、內部管理不善、核心業務競爭力降低等風險。二是投資風險增加。進軍新的行業不僅需要對行業發展、競爭環境、國家政策變化等外部環境十分熟悉，還要有管理經驗、核心技術等作為內部支撐，煤炭企業對煤炭行業發展規律和經營環境十分熟悉，但這些經營管理經驗在一個陌生的行業里很難發揮作用，無形中增加了投資失敗的概率。三是管理、技術、經驗等的缺乏。多元化給企業帶來了臃腫的管理體系、集權與分權的矛盾、新舊組織文化的差異和信息傳遞的遲緩，讓企業患上“大企業病”。此外，相關技術的落后、專業人員匱乏、經營經驗的欠缺等問題，也都給煤炭企業多元化發展帶來了巨大的挑戰。四是維護品牌信譽的難度加大。企業內不同產品的市場地位、質量水平等參差不齊，為每種產品都樹立良好信譽的難度較大，產品品種增加的同時也加大了質量問題發生的概率，這些問題都將影響到企業的品牌信譽。

解決煤炭企業多元化進程中關鍵問題的對策

（一）厘清核心競爭力與多元化經營間的關系

首先，要理清核心能力與多元經營的辯證關系。核心競爭力是企業的優勢資源，表現在市場、質量、品牌等三個維度，是企業生存和發展的基礎。煤炭的生產及相關產業是煤炭企業的核心業務，在一定時期內它仍將是企業的主要利潤來源和多元化進程中的重要物質基礎。多元化就是企業進軍新的領域，新領域同樣存在競爭，如果企業沒有優勢必將在新的領域中被淘汰。因此，多元化的擴張并非簡單的產品種類的增加、涉獵領域的擴展，而是核心競爭力的擴張，是在新的領域建立新的核心競爭力的過程。對于渴望穩定可持續發展的煤炭企業而言，多元化的經營是必要和必須的，其實質就是保持原有核心競爭力不變的基礎上，發展企業在其他領域的核心競爭力。

（二）多元化項目的選擇

多元化進程中，許多煤炭企業未經仔細調研便盲目涉足陌生行業，或無視自身條件和能力在選擇項目上貪大求全，這種盲目決策的失誤讓許多企業掉入了多元化經營的陷阱，并為此支付了高昂的學費，甚至造成企業的破產。如何選擇合適的多元化項目，是煤炭企業多元化成功與否的關鍵所在。煤炭企業可選擇的多元化項目主要分為煤炭相關項目和非煤炭相關項目兩大類。前者是包括煤炭設備、運輸、開采、發電、煤炭深加工等項目，煤炭企業可利用現有的技術、市場、資源、經驗等優勢，將業務范圍擴展到煤炭產業鏈的上下游，此類項目優點在于企業對項目的經營環境較為熟悉，項目本身在煤炭企業核心競爭力輻射范圍之內，易于同煤炭企業原有核心競爭力形成協同效應，缺點在于沒有跳出煤炭大的經營環境，受煤炭資源的影響仍然較大。后者則與企業原有煤炭業務差別較大，有利于企業分散風險、增加經營穩定性，還可作為煤炭企業轉型新的探索，其缺點在于新舊行業的技術、經營經驗等相關性較小，企業對新環境較為陌生。煤炭企業須根據自身現有基礎、戰略規劃以及兩種項目的特點進行合理的選擇。

除多元化項目類型選擇外，企業還須對以下幾個方面進行調研：一是即將涉入行業的競爭態勢，不僅要對行業已有競爭程度、未來的競爭趨勢以及競爭對手有清晰的認識，還要對自身的優勢、劣勢作充分的評估，正確估計進入該行業的難度，確保企業能在未來的競爭中獲得一席之地，否則將會付出慘重的代價；二是利潤水平的估算，煤炭企業對于煤炭之外的行業較為陌生，進軍一個行業之前不僅要認真核算成本，還要估算銷量，準確地估算項目的利潤水平，為企業戰略決策提供依據；三是考察新行業發展的前景，認真預測項目增長空間，從長遠的角度考察項目的發展潛力，盡量選擇可持續發展的行業，避免投身夕陽產業；四是估算新項目所需的資源，企業當前是否有足夠的資源支撐該項目，投入新項目后是否資源分散而削弱原有核心競爭力等問題，都是需要投入新項目前需要認真考慮的。在對多元化項目深入分析的基礎上，結合企業制定戰略發展規劃，合理的選擇多元化項目是煤炭企業多元化成功的必要前提。

（三）多元化時機的選擇

煤炭企業多元化發展需選對時機，只有內部條件和外部條件同時具備，才能取得理想的效果，否則將產生難以預測的風險。內部條件首先就是企業內部各級人員對多元化發展已產生了迫切的需求。煤炭企業在成熟期考慮的是如何讓資本創造更多的附加值，在煤礦資源的衰竭期企業更關心的問題則是如何戰略轉移，實現可持續的發展，這兩個時期企業雖關注的問題不同，但其實質都是對多元化發展充滿了無限期待。其次，企業核心競爭力優勢明顯，經營狀況良好，并具有一定的資本積累，這種情況下企業能夠承受多元化帶來的一定風險。第三，企業管理機制完善，人力資源充裕，技術水平較高，這時企業能夠在核心競爭力不受影響的情況下對多元化發展提供充足的人、財、物支撐，保障其順利實施。外部條件主要包括國家政策層面是否對多元化產業支持、產業發展前景是否良好、產業內企業間競爭程度是否激烈、多元化經營的產品是否處生命周期的導入期或成長期等。充分考慮企業內部條件和外部環境，選合適的時機開展多元化經營，將進一步提升煤炭企業多元化成功的概率。

（四）提升管理水平并適應多元化發展

轉變發展理念。煤炭企業要適應多元化發展，首先應摒棄原有的粗放型企業發展理念。在多元化進程中，許多煤炭企業按照固有的發展理念一味的貪大求全，不斷增加投資、勞動力投入和廠房設備等投入，這種過度依靠物質資源消耗換取經濟效益的方式給資源有限的煤炭企業帶來的后果是后續發展乏力。粗放型增長方式資本利用率低下、勞動生產率不高、產品市場競爭力較弱。因此，煤炭企業要在多元化道路上走得長遠、扎實，必須走集約型增長之路，只有在多元化經營過程中重創新、重節約、重產品質量，才能在新的行業中形成自己的核心競爭力。

制定科學合理的戰略規劃。企業決策層應充分調動員工集體智慧，借用“外腦”并且親自參與其中，依據外部環境和自身條件，制定企業多元化發展方向規劃和資源配置規劃，規劃在實施過程中還要隨經濟環境、企業內部環境、行業新技術等變化而不斷調整。

優化組織結構。煤炭企業在多元化進程中必然會增設組織機構、擴充機構人員，造成機構臃腫、部門利益紛爭、市場反應遲緩、多重領導等“大企業病”。解決大企業病應從以下幾個方面入手：一是采取扁平化的組織結構，遵循“集中決策、分散經營”的原則，增強企業管理的靈活性；二是理順流程，以流程為主線組建管理機構，避免利益紛爭和多重領導；三是加強信息化建設，提供良好的溝通平臺，提升信息傳遞的效率和速度；四是正確處理集權和分權關系，企業高層掌握全局利益和重大決策權的同時發揮低層管理機構主動性和能動性；五是引入競爭機制，強化激勵手段，優化機構人員，利用優良的組織結構和優秀的員工來支撐煤炭企業多元化的平穩發展。

完善人力資源管理體系。煤炭企業首先要樹立全新的人力資源管理理念，制定與多元化進程相適應的人力資源目標和規劃；其次多數煤炭企業員工整體素質較低，通過招聘新員工、開發現有人力資源等方式，組建一支適應多元化發展需要的人才隊伍；最后煤炭企業人事制度較為落后，要適應多元化發展必須建立一套科學合理的人力資源管理制度，創造一個有利于員工成長的環境，才能吸引并留住人才。總之，多元化經營是煤炭企業突破瓶頸、實現穩定可持續發展的必然選擇，然而多元化進程中將出現許多問題和帶來一定風險。煤炭企業只有牢牢把握核心競爭力，充分調查，認真選擇多元化項目，選準進入時機，不斷提升自身管理水平，才能保障企業在多元化的道路上快速平穩發展。

1.孔富根.煤炭企業多元化發展的時機與路徑[J].煤炭經濟研究，2010（9）

2.孫萍.煤炭企業多元化經營的思考[J].煤炭技術，2012（2）

3.李旗崗.對我國煤炭企業實施多元化經營的思考[J].山東工商學院學報，2005（5）