新競爭優(yōu)勢：移動互聯(lián)時(shí)代的商業(yè)模式設(shè)計(jì)

在移動互聯(lián)時(shí)代，傳統(tǒng)的工業(yè)思維被顛覆，新的商業(yè)邏輯亟待創(chuàng)建，企業(yè)家及管理者期望擁有新的管理工具，實(shí)現(xiàn)構(gòu)建新競爭優(yōu)勢的目標(biāo)。為此，我們需要重新設(shè)計(jì)商業(yè)模式競爭力模型，明確基本的商業(yè)模式，以新的視角去認(rèn)識競爭優(yōu)勢來源，幫助企業(yè)應(yīng)對不確定性以及超級競爭的挑戰(zhàn)。

從融合和開放兩大維度去認(rèn)識價(jià)值創(chuàng)造體系，是一種有效的方法。本文把這種思考方法工具化，以便管理者盡快掌握該管理工具，促進(jìn)企業(yè)盡快適應(yīng)移動互聯(lián)時(shí)代的競爭需要。

移動互聯(lián)時(shí)代的驅(qū)動力

摩根士丹利在2009年發(fā)布的《移動互聯(lián)網(wǎng)報(bào)告》中指出，自1946年人類發(fā)明計(jì)算機(jī)以來，迄今經(jīng)歷了五個(gè)階段，分別為大型機(jī)、小型機(jī)、PC、互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)。雖然摩根士丹利成功描述了數(shù)字時(shí)代的演進(jìn)路徑，但對是什么因素促進(jìn)了數(shù)字時(shí)代的演變，卻沒有給出明確答案，更沒有就如何在數(shù)字時(shí)代獲得競爭優(yōu)勢等問題提出管理解決之道。

在研究數(shù)字時(shí)代競爭規(guī)律的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動數(shù)字時(shí)代演進(jìn)的兩大基本力量——融合與開放。在計(jì)算機(jī)產(chǎn)生之后的數(shù)字時(shí)代，數(shù)字技術(shù)不斷應(yīng)用融合到社會和商業(yè)領(lǐng)域，促進(jìn)了生產(chǎn)力的大大提升；而IBM利用開放的PC標(biāo)準(zhǔn)，很快后來居上成為PC巨頭，其后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更是盛行免費(fèi)這種極端開放模式。

融合創(chuàng)造新的價(jià)值體系

從數(shù)字時(shí)代的五個(gè)發(fā)展歷程來看，融合一直是驅(qū)動數(shù)字時(shí)代演進(jìn)的基本力量。之所以融合是數(shù)字時(shí)代的基本驅(qū)動力，其根本原因是在融合過程中可以創(chuàng)造新的價(jià)值體系。

人類第一臺計(jì)算機(jī)ENIAC產(chǎn)生之后，大型計(jì)算機(jī)開始應(yīng)用到政府等對計(jì)算能力要求較高的領(lǐng)域，這事實(shí)上改變了政府的工作效率。美國人口統(tǒng)計(jì)局每次人口普查所需時(shí)間從近10年減少到6周，這大大提高了社會的效率和生產(chǎn)力，這也是數(shù)字技術(shù)首次在其他領(lǐng)域展現(xiàn)其融合力量。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)不斷發(fā)展，大型機(jī)、小型機(jī)以及PC等階段，IT技術(shù)不斷與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合，例如商業(yè)、教育以及娛樂等，這大大促進(jìn)了社會及商業(yè)生產(chǎn)力的提升，同時(shí)也促進(jìn)了IT產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展。

當(dāng)數(shù)字時(shí)代發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)階段，融合驅(qū)動力發(fā)揮的效用更大，除了一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)提高了生產(chǎn)力，同時(shí)也因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)具有自身的經(jīng)濟(jì)規(guī)律——網(wǎng)絡(luò)外部性，導(dǎo)致了不少創(chuàng)新商業(yè)模式的出現(xiàn)。例如，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)廣泛的傳播性，在傳統(tǒng)音樂行業(yè)出現(xiàn)了Napster等免費(fèi)音樂模式，雖然傳統(tǒng)音樂唱片公司通過法律手段打擊了一些知名的P2P（Peer to Peer）分享網(wǎng)站，但音樂產(chǎn)業(yè)仍然被互聯(lián)網(wǎng)改變了。

現(xiàn)在我們身處移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，融合驅(qū)動力將發(fā)揮更為重要的作用，其中大家熱捧的O2O（Online to Offline），就是融合驅(qū)動力發(fā)揮作用的最典型現(xiàn)象之一。典型的O2O業(yè)務(wù)包括團(tuán)購、電子商務(wù)等業(yè)務(wù)類型，這些業(yè)務(wù)類型正是線上信息傳播優(yōu)勢和線下實(shí)體服務(wù)價(jià)值的完美結(jié)合。當(dāng)然，融合除了給企業(yè)帶來了發(fā)展機(jī)會，同時(shí)也給用戶帶來了新的價(jià)值。

開放驅(qū)動數(shù)字時(shí)代的演進(jìn)

在大型機(jī)、小型機(jī)及PC時(shí)代，驅(qū)動社會生產(chǎn)力提升的主要力量是IT技術(shù)帶來的效率提升。雖然以大、小型機(jī)及PC為主的IT技術(shù)對企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程有一定的改變，但還不是根本上的改變。按照邁克·波特的價(jià)值鏈分析方法，企業(yè)在價(jià)值鏈創(chuàng)造過程中，IT技術(shù)是作為一種支撐能力融入其中的，雖然IT技術(shù)對價(jià)值鏈創(chuàng)造過程有影響，但大部分是效率的影響，而不是生產(chǎn)模式的巨大改變。

當(dāng)商業(yè)社會進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)階段時(shí)，以IP（Internet Protocol）及網(wǎng)絡(luò)連接等為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造體系的根本改變。當(dāng)今時(shí)代，幾乎每個(gè)人都對“免費(fèi)”耳熟能詳，甚至有行業(yè)人士專門寫了一本名為《免費(fèi)》的暢銷書?；仡檱鴥?nèi)外知名的門戶網(wǎng)站，它們的主要盈利模式就是免費(fèi)，例如雅虎、新浪、百度及搜狐等。

傳統(tǒng)的工業(yè)思維邏輯下，企業(yè)經(jīng)營者一般不會把自己控制的核心價(jià)值環(huán)節(jié)開放給價(jià)值鏈上的其他企業(yè)。例如，微軟與英特爾控制了PC產(chǎn)業(yè)鏈的軟件及芯片環(huán)節(jié)十多年，期間雖然有不少企業(yè)期望挑戰(zhàn)其壟斷地位，最后都不得不放棄這個(gè)想法，即便最具創(chuàng)新能力的蘋果也不得不位居小眾市場。

但在互聯(lián)網(wǎng)思維邏輯下，企業(yè)經(jīng)營者愿意把自己的核心資源能力開放給多個(gè)價(jià)值鏈上的企業(yè)，通過開放的方式，這些企業(yè)經(jīng)營者獲得與以往不同的競爭優(yōu)勢，而傳統(tǒng)的企業(yè)還很難理解這樣的競爭優(yōu)勢，包括諾基亞、微軟這樣知名的企業(yè)。

綜合以上對融合和開放兩大驅(qū)動力的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果從融合和開放兩大維度認(rèn)識價(jià)值創(chuàng)造體系，可以幫助企業(yè)形成與競爭對手不同的差異化優(yōu)勢，而這正是大量企業(yè)一直以來追求的目標(biāo)。

新競爭優(yōu)勢的來源

企業(yè)管理者應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造、商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略及組織管理四個(gè)方面，這是影響企業(yè)成功與否的基本要素。在這四個(gè)基本要素中，商業(yè)模式成為影響企業(yè)最終管理效果的核心環(huán)節(jié)，因?yàn)樯虡I(yè)模式?jīng)Q定著價(jià)值創(chuàng)造是否可行和競爭戰(zhàn)略跟組織管理能否有效匹配。

目前管理學(xué)界關(guān)于商業(yè)模式的認(rèn)識紛繁蕪雜，缺乏一個(gè)統(tǒng)一公認(rèn)的定義，之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因?yàn)榇蠹译y以對定義商業(yè)模式形成一個(gè)參考體系。結(jié)合本文討論的移動互聯(lián)時(shí)代，我們嘗試從融合性和開放性兩大維度對商業(yè)模式進(jìn)行定義。

商業(yè)模式是基于融合與開放程度不同而與利益相關(guān)者建立的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式的選擇將給我們帶來競爭優(yōu)勢，而商業(yè)模式競爭力模型就是幫助我們進(jìn)行產(chǎn)業(yè)生態(tài)分析、商業(yè)模式選擇及管理體系確定的工具。商業(yè)模式競爭力模型回答了企業(yè)如何在移動互聯(lián)時(shí)代獲得新競爭優(yōu)勢來源的問題，并把商業(yè)模式分為四種基本類型，分別為封閉模式、融合模式、開放模式及生態(tài)模式（見圖1）。

模式一：封閉模式

所謂封閉模式，主要就是傳統(tǒng)工業(yè)思維的模式，也就是以單一價(jià)值鏈思考的方式。企業(yè)通過定位產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈某個(gè)自己具有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、交付及獲取的經(jīng)營目標(biāo)。

封閉模式是工業(yè)思維下的產(chǎn)物，但對于一些領(lǐng)域（特別是傳統(tǒng)工業(yè)特征較為明顯的領(lǐng)域），采用封閉的商業(yè)模式反而是一種最佳選擇。例如看似日暮西山的PC產(chǎn)業(yè)，大量處于該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都是采用封閉模式。在一些新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，封閉模式仍然是可行的。例如新能源汽車制造商特斯拉，它的核心商業(yè)模式還是以封閉為主。

判斷封閉模式的主要標(biāo)準(zhǔn)是看價(jià)值創(chuàng)造過程涉及多少產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，如果僅僅是一條價(jià)值鏈，那么其商業(yè)模式就是封閉模式。

模式二：融合模式

當(dāng)企業(yè)采用的商業(yè)模式涉及到兩個(gè)或兩個(gè)以上的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并且企業(yè)期望通過這些產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的融合來創(chuàng)造新價(jià)值，那么這種模式就是融合模式，融合模式主要的特征是重構(gòu)價(jià)值。

一般情況下，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈一些環(huán)節(jié)的融合，促成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的價(jià)值重新分配，從而實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值創(chuàng)造及獲取。例如，Skype提供的網(wǎng)絡(luò)電話，其進(jìn)入的傳統(tǒng)領(lǐng)域是電信提供的語音服務(wù)，而Skype自身處于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，按照業(yè)內(nèi)的通行說法，這就是所謂的OTT服務(wù)了。

判斷融合模式的主要標(biāo)準(zhǔn)是看企業(yè)是否介入其他產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，同時(shí)創(chuàng)造出新的價(jià)值（或者攫取產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上其他參與者的價(jià)值）。

模式三：開放模式

對于開放模式，企業(yè)通過分享自身的核心資源能力給一個(gè)或多個(gè)價(jià)值鏈上的經(jīng)營者，與采取封閉模式或融合模式的企業(yè)相比，采取開放模式一般以規(guī)模化為經(jīng)營目標(biāo)。

企業(yè)之所以采取開放模式，大都因?yàn)樾袠I(yè)競爭激烈，企業(yè)期望通過開放的方式，與競爭對手形成差異化的定位，實(shí)現(xiàn)一定的規(guī)?；?，從而加強(qiáng)其經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)，避免直接的價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)然，有不少企業(yè)因?yàn)槿狈﹂_放模式的深度認(rèn)識，僅僅把開放模式簡單理解為免費(fèi)模式，從而導(dǎo)致其經(jīng)營難以持續(xù)，最終陷入開放模式的困境。

曾得到籃球明星姚明投資的巨鯨音樂之所以慘敗，其根源就是將開放模式變成了免費(fèi)模式。另外也有企業(yè)由于開放模式施行得比較晚，跟競爭對手相比沒有差異化而陷入困境，黑莓就是這樣的例子。

模式四：生態(tài)模式

生態(tài)模式是以生態(tài)系統(tǒng)為核心的商業(yè)模式，其最大的特征是涉及多個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值鏈，同時(shí)也較深入地參與了價(jià)值鏈多個(gè)環(huán)節(jié)，這就形成了業(yè)內(nèi)統(tǒng)稱為生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造體系。生態(tài)模式的經(jīng)營者一般都是聚焦未來（Focus on Future）的企業(yè)。

同樣結(jié)合價(jià)值鏈的判斷標(biāo)準(zhǔn)，采用生態(tài)模式的企業(yè)必須同時(shí)滿足兩個(gè)方面的條件：一個(gè)是滿足融合模式的條件，即介入到兩個(gè)或兩個(gè)以上的價(jià)值鏈并參與多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的重構(gòu)；另一個(gè)是把自身的核心資源能力開放給一個(gè)或多個(gè)價(jià)值鏈上的參與者。

谷歌是采用生態(tài)模式的典型代表。為了在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代占據(jù)一席之地，在蘋果剛剛推出iPhone之后不久，谷歌就收購了Android系統(tǒng)及團(tuán)隊(duì)，并開放源代碼提供給全世界。正因?yàn)檫@一模式，谷歌占據(jù)了智能手機(jī)操作系統(tǒng)80%以上的份額。

綜上所述，商業(yè)模式競爭力模型為處于移動互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)提供新的管理工具，企業(yè)可以通過選擇四大基本商業(yè)模式之一，為自己確定一種獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造體系，從而避免同質(zhì)化競爭。

商業(yè)模式競爭力管理

雖然我們已經(jīng)了解了四大基本商業(yè)模式的情況，但選擇一種基本商業(yè)模式并實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)仍然是一項(xiàng)需要深思熟慮的工作。一般來講，采用商業(yè)模式競爭力管理工具的企業(yè)，需要做三個(gè)階段的工作，它們分別是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的分析、商業(yè)模式的選擇、管理體系的確定（見圖2）。

如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)生態(tài)分析

與傳統(tǒng)的工業(yè)思維提出的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析不同，互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)下的產(chǎn)業(yè)分析應(yīng)該采用生態(tài)分析的方法，這樣才可以保證擴(kuò)散性思維，不放過一些潛在的發(fā)展機(jī)會，從而擴(kuò)大企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略空間。

在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)生態(tài)分析的時(shí)候，需要對融合和開放兩大驅(qū)動力進(jìn)行深度分析，這是深入認(rèn)識產(chǎn)業(yè)生態(tài)的最佳方法。

融合的可能性分析

圍繞價(jià)值創(chuàng)造過程來看，融合是一個(gè)較為直接的并不需要過多創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造，因?yàn)槿诤向?qū)動力本身帶來的是價(jià)值重構(gòu)。一般來講，采用融合模式的企業(yè)大都會從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈融合的可能性去思考，找出兩條或者多條價(jià)值鏈融合會帶來的價(jià)值點(diǎn)，并結(jié)合自己的資源能力進(jìn)行分析，確定這些價(jià)值是否可以被自己獲取。

智能手機(jī)企業(yè)小米在成立之初曾經(jīng)想采用生態(tài)模式，但分散的資源能力導(dǎo)致其多個(gè)業(yè)務(wù)線受到競爭對手的攻擊，最終小米選擇了其優(yōu)勢比較明顯的封閉模式，集中各種資源做好智能手機(jī)硬件。

企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)生態(tài)分析時(shí)，需要客觀評價(jià)融合的可能性，一是市場本身具有這樣的融合機(jī)會，其次還要企業(yè)擁有相關(guān)能力，這兩者缺一不可。

開放的可行性分析

在分析開放可行性時(shí)，企業(yè)應(yīng)該客觀認(rèn)識自身的核心資源能力，并考慮自身在生態(tài)系統(tǒng)中的地位問題。如果企業(yè)自身擁有強(qiáng)勢資源能力，即便分享給價(jià)值鏈上的企業(yè)，也不會對自身競爭優(yōu)勢造成多大影響，反而可以獲得更大的發(fā)展，就可以采取更高程度的開放。反之，就應(yīng)該降低其開放程度。

谷歌作為互聯(lián)網(wǎng)公司，自成立之初就利用開源項(xiàng)目獲得了高速發(fā)展，例如知名的搜索引擎開源項(xiàng)目Lucene和云計(jì)算開源項(xiàng)目Hadoop等，都有谷歌貢獻(xiàn)的力量。正是谷歌具有應(yīng)對高度開放的管理能力，因此在面對蘋果已經(jīng)獲得先機(jī)的情況下，選擇了開放Android操作系統(tǒng)的做法，并獲得了成功。

由此可見，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)生態(tài)分析時(shí)，如果可以客觀評價(jià)自己的資源能力，并深入挖掘開放帶來的各種機(jī)會，是有可能通過提升開放程度獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢的。

如何選擇商業(yè)模式

當(dāng)對產(chǎn)業(yè)生態(tài)進(jìn)行分析之后，明確了介入融合和開放的程度問題，企業(yè)管理者就可以選擇適合自己的基本商業(yè)模式了。

按照商業(yè)模式競爭力模型的劃分，企業(yè)可以選擇的基本商業(yè)模式包括封閉模式、融合模式、開放模式和生態(tài)模式。如果企業(yè)管理者判定對某個(gè)市場用戶有較強(qiáng)的融合能力，那么就可以選擇融合模式或者生態(tài)模式；同樣當(dāng)企業(yè)管理者對某個(gè)市場有較強(qiáng)的開放能力，那也可以選擇開放模式或生態(tài)模式。結(jié)合融合和開放兩個(gè)因素的判斷，企業(yè)管理者就可以確定有利于企業(yè)發(fā)展的基本商業(yè)模式。

對于難以進(jìn)行融合或開放的領(lǐng)域，企業(yè)可以采用傳統(tǒng)的介入方式，即從單一的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來看，介入自己資源能力更容易把控的環(huán)節(jié)，也就是選擇所謂的封閉模式。

在一些情況下，企業(yè)管理者還是很容易選擇自身可以介入的領(lǐng)域的。例如所謂智慧醫(yī)療、在線教育、互聯(lián)網(wǎng)金融等融合要求高的領(lǐng)域，企業(yè)介入的方式自然也應(yīng)該以融合模式為主。但在另外一些情況下，企業(yè)管理者還是需要一番判斷的，因?yàn)樘囟ㄆ髽I(yè)的資源能力不同，也會導(dǎo)致一些看似顯而易見的選擇，出現(xiàn)一些不同的結(jié)果。

谷歌在是否介入智能手機(jī)硬件領(lǐng)域時(shí)就經(jīng)歷了這樣的困境。由于蘋果硬件、軟件一體化的巨大成功，促使谷歌考慮介入智能手機(jī)硬件領(lǐng)域，因此花費(fèi)了一百多億美元收購摩托羅拉移動。但經(jīng)過一年的思考，谷歌認(rèn)識到采用直接介入智能手機(jī)硬件生產(chǎn)銷售的做法是不妥的，在2014年初把摩托羅拉移動轉(zhuǎn)讓給了聯(lián)想公司，回歸生態(tài)模式的意圖是比較明顯的。

通過以上分析，我們可以看到，任何企業(yè)在選擇商業(yè)模式時(shí)，都需要結(jié)合自己的資源與能力，選擇適合自己的發(fā)展模式。一味追求更強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，并不一定適合自己的資源能力，最終也難逃失敗的結(jié)果。

如何確定管理體系

確定了商業(yè)模式之后，企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)內(nèi)部交易成本較低的管理體系，實(shí)現(xiàn)其使命及經(jīng)營目標(biāo)。對管理體系比較熟悉的管理者都很清楚，選擇不同的商業(yè)模式，所需要的管理制度和流程是不相同的。

一個(gè)選擇開放模式的企業(yè)，自然不能跟選擇封閉模式或融合模式的企業(yè)一樣，采取過度流程化和風(fēng)險(xiǎn)控制的模式，將阻礙企業(yè)達(dá)成其經(jīng)營目標(biāo)。這樣的案例不勝枚舉。

中國移動模仿蘋果App Store提供應(yīng)用商店移動MM，但其業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜，其中就有要求合作方提供股東的詳細(xì)信息等繁瑣流程。中國移動是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，其管理比較粗放，并且要求嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制，而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一般都是試錯(cuò)管理，要求企業(yè)管理者不斷根據(jù)用戶反饋和市場變化而改變。顯然移動MM很難跟上這樣的變化，最終經(jīng)營效果不理想也在情理之中了。

因此，對于已經(jīng)確定了基本商業(yè)模式的企業(yè)，應(yīng)該配合基本商業(yè)模式的需要，調(diào)整或重組其管理體系，保證相關(guān)商業(yè)模式的順利實(shí)施。一般來講，封閉模式大都采用制度性強(qiáng)的管理體系；融合模式強(qiáng)調(diào)超越被介入價(jià)值鏈上其他企業(yè)的執(zhí)行力；開放模式需要企業(yè)擁有開放的思維，并為接受開放服務(wù)的企業(yè)提供幫助；而生態(tài)模式要求企業(yè)平衡融合與開放兩個(gè)方面的要素。

綜合以上對商業(yè)模式競爭力管理三個(gè)環(huán)節(jié)的分析，企業(yè)管理者應(yīng)該清晰地認(rèn)識到，這三個(gè)流程不是單一線性的工作，而是一個(gè)不斷循環(huán)的閉環(huán)管理，只有不斷地根據(jù)用戶反饋和市場變化而改變，企業(yè)才可以真正實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。

商業(yè)模式的升級與轉(zhuǎn)換

一般來講，在傳統(tǒng)價(jià)值鏈上提供產(chǎn)品及服務(wù)的企業(yè)，大都選擇封閉模式，而一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會選擇融合模式或者開放模式，少數(shù)擁有較強(qiáng)資源能力并擁有雄心的企業(yè)選擇了生態(tài)模式。即便如此，這些企業(yè)也不是一成不變的，它們會根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)整，做出商業(yè)模式升級或轉(zhuǎn)換的決策。

如圖3所示，一般情況下，企業(yè)升級或轉(zhuǎn)換商業(yè)模式的路徑有四種，分別為封閉模式轉(zhuǎn)化為融合模式、封閉模式轉(zhuǎn)化為開放模式、融合模式轉(zhuǎn)化為生態(tài)模式、開放模式轉(zhuǎn)化為生態(tài)模式。下面我們結(jié)合實(shí)際案例對這些路徑進(jìn)行一一分析。

路徑一：從封閉模式到融合模式

一般來講，選擇封閉模式的企業(yè)大都是單一價(jià)值鏈上的經(jīng)營者，它們大都通過占據(jù)價(jià)值鏈上的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)而獲利。由于企業(yè)在單一的價(jià)值鏈上經(jīng)營，其戰(zhàn)略空間有限，為了發(fā)展大都期望介入新的價(jià)值鏈。如果現(xiàn)有資源能力能支撐進(jìn)入某個(gè)特定領(lǐng)域，企業(yè)可以選擇轉(zhuǎn)向融合模式。

小米迄今為止的主要產(chǎn)品是智能手機(jī)，IDC統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2013年第4季度中國智能手機(jī)市場份額中，小米占據(jù)了6%，位居所有智能手機(jī)制造商第6位（排名靠前的是三星、聯(lián)想、酷派、華為及蘋果）。小米要攫取更多的市場份額難度增大，因此考慮跨界經(jīng)營發(fā)掘新價(jià)值就成為必然，小米推出機(jī)頂盒介入數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)和跟北京銀行簽訂合作協(xié)議介入互聯(lián)網(wǎng)金融，就是轉(zhuǎn)向融合模式的證據(jù)。

期望從封閉模式轉(zhuǎn)向融合模式的企業(yè)，一般會面臨可供開放的資源能力不足，而跨界經(jīng)營機(jī)會眾多的競爭環(huán)境。企業(yè)可以通過介入到另外的價(jià)值鏈，發(fā)掘新的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會，事實(shí)上小米進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融也是出于這樣的考慮。

路徑二：從封閉模式到開放模式

雖然身處封閉模式的企業(yè)管理者可以轉(zhuǎn)向融合模式或開放模式，但只有擁有可供開放的核心資源能力的企業(yè)方可轉(zhuǎn)向開放模式。企業(yè)通過貢獻(xiàn)核心資源能力，可以獲得擴(kuò)張市場規(guī)模的機(jī)會。

在智能手機(jī)芯片市場，ARM公司為了快速擴(kuò)大移動芯片市場份額，給合作伙伴提供了更為開放的授權(quán)模式，從而獲得了非?？焖俚脑鲩L。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前ARM占據(jù)移動終端芯片市場90%以上的份額，而在PC時(shí)代的翹楚英特爾，繼續(xù)采取封閉的授權(quán)模式，結(jié)果僅僅占據(jù)不到10%的移動芯片市場份額。

大部分從封閉模式轉(zhuǎn)向開放模式的企業(yè)，都會面臨是否開放其核心資源能力的兩難抉擇，但考慮到開放可以給企業(yè)帶來與競爭對手不同的差異化優(yōu)勢，付出似乎也就值得了。

路徑三：從融合模式到生態(tài)模式

一些通過應(yīng)用新技術(shù)手段介入到傳統(tǒng)價(jià)值鏈的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了融合模式，奠定了其市場地位。這些已經(jīng)處于融合產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，為了增強(qiáng)自身產(chǎn)業(yè)的活躍度，需要轉(zhuǎn)向生態(tài)模式，從而讓自己的生態(tài)系統(tǒng)更加具有競爭力。

亞馬遜曾經(jīng)通過融合模式進(jìn)入了圖書市場，并成功地?cái)U(kuò)張了各種產(chǎn)品線，成為了全球最大的B2C電子商務(wù)公司。目前，由于電子圖書服務(wù)的興起，例如蘋果提供的iBooks Store，亞馬遜面臨自身平臺活躍度增長不足等挑戰(zhàn)，為了提升自身生態(tài)系統(tǒng)的競爭力，亞馬遜投入資金打造Kindle生態(tài)，以期實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型為生態(tài)模式的目的。

中國移動的無線音樂也面臨類似的挑戰(zhàn)。長期以來，中國移動利用其大量的用戶基數(shù)，成功地融合了傳統(tǒng)的音樂產(chǎn)業(yè)，并獲得了每年幾百億的收益。由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，大量移動應(yīng)用可以提供豐富多彩的音樂服務(wù)，中國移動的無線音樂服務(wù)開始呈現(xiàn)下滑的趨勢，轉(zhuǎn)型為生態(tài)模式已經(jīng)成為它必須做的決策。

需要指出的是，期望從融合模式轉(zhuǎn)型為生態(tài)模式的企業(yè)，應(yīng)該清楚這個(gè)過程需要開放一些核心資源能力給其他價(jià)值鏈，這樣是機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)并存的，機(jī)會是可以增加生態(tài)活躍度，而風(fēng)險(xiǎn)是可能喪失自己的核心資源。

路徑四：從開放模式到生態(tài)模式

已經(jīng)處于開放模式的企業(yè)，似乎總能享受給予的樂趣，但現(xiàn)實(shí)情況不盡然。一些通過開放模式奠定自己優(yōu)勢的平臺，由于管理不良，最終這個(gè)平臺被一些負(fù)面因素所影響，結(jié)果曲終人散，變成一個(gè)不名一文的平臺。

MySpace就是一個(gè)沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型而陷入困境的案例。由于MySpace無節(jié)制地開放資源，并對加入的用戶和營銷商疏于管理，導(dǎo)致這個(gè)平臺的價(jià)值大大降低，當(dāng)Facebook和Twitter出現(xiàn)的時(shí)候，大量的用戶就轉(zhuǎn)向了新的平臺。

騰訊的微信也面臨類似的挑戰(zhàn)。微信誕生后，用戶數(shù)增長很快，為了避免微信平臺步入QQ一樣的低端化，微信必須轉(zhuǎn)型為生態(tài)模式。從商業(yè)模式競爭力模型來看，微信需要加強(qiáng)跟其他價(jià)值鏈的整合，事實(shí)上，微信提供的諸如公眾號、新年紅包、微商城等功能，就是加強(qiáng)融合性的重要探索，這也是微信是否可以成功轉(zhuǎn)型為生態(tài)模式的重要環(huán)節(jié)。

以上列出了四種商業(yè)模式升級和轉(zhuǎn)換的路徑，可能有人會提出為什么沒有封閉模式直接轉(zhuǎn)型為生態(tài)模式的路徑。對于大部分企業(yè)來講，因?yàn)榉忾]模式的融合度和開放度都比較低，要同時(shí)提升融合度和開放度，是難以實(shí)現(xiàn)的，大都會選擇分階段實(shí)施，事實(shí)上也就是選擇先轉(zhuǎn)型為融合模式或者開放模式。

本文基于移動互聯(lián)時(shí)代的融合與開放兩大驅(qū)動力，設(shè)計(jì)了商業(yè)模式競爭力模型，并提出了四大基本商業(yè)模式。企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)生態(tài)的分析，結(jié)合自身的資源能力情況，選擇有利于獲取競爭優(yōu)勢的價(jià)值創(chuàng)造體系，從而明確企業(yè)的基本商業(yè)模式。隨著產(chǎn)業(yè)生態(tài)的演進(jìn)和企業(yè)資源能力的發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行商業(yè)模式升級或轉(zhuǎn)型，從而為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

胡權(quán)：移動互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室主任