任正非：多元化必然會(huì)摧毀華為

“都說(shuō)我神秘，揭開面紗之后，你看到的其實(shí)全是皺紋。”6月16日上午10點(diǎn)多，任正非，這位中國(guó)著名企業(yè)家中最神秘的一位，這樣開始了和國(guó)內(nèi)部分媒體記者問(wèn)的首次問(wèn)答。

“都說(shuō)我神秘，揭開面紗之后，你看到的其實(shí)全是皺紋。”6月16日上午10點(diǎn)多，任正非，這位中國(guó)著名企業(yè)家中最神秘的一位，這樣開始了和國(guó)內(nèi)部分媒體記者間的首次問(wèn)答。

從1987年10月用兩萬(wàn)多元在深圳灣畔一處雜草叢生的簡(jiǎn)易房?jī)?nèi)創(chuàng)業(yè)開始，華為公司已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商，2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，凈利潤(rùn)為210億元人民幣（約34，7億美元），同比增長(zhǎng)34，4%。而43歲創(chuàng)業(yè)的任正非，也到了七旬之年。

“我不覺得年老，我是‘70后，美國(guó)國(guó)際集團(tuán)原來(lái)的董事長(zhǎng)格林伯格85歲還能每天做50個(gè)俯臥撐，而且是早晚各一次。很多七八十歲的CEO自己開著飛機(jī)來(lái)接我們，以表示他們不老。我們?yōu)槭裁纯傄f(shuō)自己老、要求退休呢？”任正非說(shuō)。

絕對(duì)不上市

6月16日上午9點(diǎn)，華為公司總裁任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的表彰會(huì)議上，這也是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。會(huì)議結(jié)束后，從未接受過(guò)國(guó)內(nèi)記者采訪的任正非打破常規(guī)，和記者見面，并且回答了每個(gè)人的問(wèn)題。

在近兩個(gè)小時(shí)的采訪中，任正非幾乎知無(wú)不言。在過(guò)去的數(shù)年里，他只接受過(guò)國(guó)際媒體的采訪。

“大家都說(shuō)我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見國(guó)外媒體，是因?yàn)閲?guó)外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國(guó)內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們。”任正非如是解釋此前沒接受國(guó)內(nèi)媒體采訪的原因。

2013年財(cái)報(bào)顯示，華為65%的收入來(lái)自海外市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入840億元，同比增長(zhǎng)14.2%。未來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)將成為華為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重心，或許，這也是任正非向國(guó)內(nèi)媒體敞開心扉的重要原因。

在國(guó)際市場(chǎng)，盡管在美國(guó)頻頻受挫，但華為正在不斷加大投入，也獲得更多的份額。

前不久，華為對(duì)外宣布，未來(lái)5年計(jì)劃在歐洲擴(kuò)招5500名員工，與阿爾卡特一朗訊、愛立信等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在歐洲市場(chǎng)展開對(duì)抗。該公司提供的數(shù)據(jù)顯示，2013年，華為在歐洲的銷售收入達(dá)52，3億美元，同比增長(zhǎng)25%。此外，2009～2013年，華為在歐洲研發(fā)投入的年復(fù)合增長(zhǎng)率平均達(dá)到28%。

對(duì)于歐洲市場(chǎng)，任正非可謂信心滿滿。作為華為對(duì)英國(guó)20億美元投資和采購(gòu)承諾的一部分，華為將在英國(guó)設(shè)立新的研發(fā)中心，至2017年將增加至300名高端研究人員，總研發(fā)投入約2億美元。

他強(qiáng)調(diào)，華為不片面追求企業(yè)規(guī)模，華為的發(fā)展不缺資金，因此不會(huì)進(jìn)入資本市場(chǎng)，絕對(duì)不上市。“一旦進(jìn)人資本市場(chǎng)，華為必然面臨股東的壓力，被迫要多元化。”任正非指出，多元化必然會(huì)摧毀華為，所以華為要防止多元化。

在談到華為的管理變革方向時(shí)，任正非表示：“時(shí)代變化太快，流程管理可能變成僵化的，必須要跟上時(shí)代變化。找到一種普世模式是不可能的。”他的手舞動(dòng)起來(lái)，打著比方，“華為需要實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨客戶需求擺動(dòng)，那么蛇身的每個(gè)關(guān)節(jié)也都必須聯(lián)動(dòng)起來(lái)。不能有的關(guān)節(jié)朝上，有的朝下，蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)去了，而后面跟不上，就會(huì)斷了，要修復(fù)斷節(jié)成本會(huì)很高。流程優(yōu)化就是使得各個(gè)方面的流程‘混流起來(lái)，連接的部位流暢起來(lái)。”

對(duì)華為接班人的問(wèn)題，任正非再次明確表示，所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接班，這也是為了避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，以致搞亂公司。

最大的敵人是自己

在長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)的采訪中，這位70歲的老人反復(fù)強(qiáng)調(diào)了華為的核心價(jià)值觀：以客戶為中心，讓聽得見炮火的人們沖在前面，指揮后面。任正非最擔(dān)心的是15萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)官僚化，失去對(duì)客戶需求的敏感反應(yīng)。他反復(fù)說(shuō)：“管理的目的就是打糧食，打更多的糧食。如果哪個(gè)部門報(bào)告說(shuō)他們做得怎么好，我就要問(wèn)糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說(shuō)做得好呢？”

“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是我們的管理層團(tuán)隊(duì)用了半年時(shí)間做了‘戰(zhàn)略沙盤預(yù)演，發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌澜缥磥?lái)十年的重大市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)的占有上不到10%，弟兄們的優(yōu)越感頓時(shí)就沒有了，知道該如何努力了。這不是危機(jī)意識(shí)，這就是假設(shè)，假設(shè)未來(lái)的方向，看你現(xiàn)在處在什么位置。”任正非沒有談華為已經(jīng)為未來(lái)儲(chǔ)備了多少“前沿技術(shù)”，而是再次提醒和未來(lái)的差距。

“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)授予為華為管理做出突出貢獻(xiàn)的員工。曾為華為做過(guò)咨詢、已經(jīng)退休的IBM顧問(wèn)也被特別請(qǐng)來(lái)接受獎(jiǎng)牌。1997年，IBM顧問(wèn)對(duì)華為研發(fā)管理現(xiàn)狀首次進(jìn)行診斷，結(jié)果是很不如人意，比如缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，又比如反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本，還有各部門的流程之間靠人工銜接、運(yùn)作過(guò)程割裂等。

從上世紀(jì)90年代末開始，華為先后邀請(qǐng)IBM等多家世界著名公司，至今已經(jīng)花費(fèi)數(shù)十億美元，先后開展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目，實(shí)行“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的管理流程再造。用華為的解釋，僵化是讓流程先跑起來(lái)，固化是在跑的過(guò)程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。

“我們要防止在沒有對(duì)流程深刻理解時(shí)的優(yōu)化。”任正非說(shuō)，經(jīng)過(guò)十幾年的持續(xù)努力，華為基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系，支撐公司的不斷發(fā)展。

但任正非也指出，當(dāng)年美國(guó)“藍(lán)血十杰”所倡導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)管理也可能出現(xiàn)弊端。對(duì)數(shù)字的過(guò)度崇拜，對(duì)成本的過(guò)度控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過(guò)度追求，對(duì)創(chuàng)造力的遏制，事實(shí)上的管理過(guò)度，使一批美國(guó)大企業(yè)遭遇困境。他對(duì)記者表示，不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，要以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域、跨部門的流程集成和貫通。

“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。”任正非說(shuō)，“華為最大的敵人就是自己，是自己偏離了客戶的需要和科技變化的趨勢(shì)。”endprint

不迷信互聯(lián)網(wǎng)思維

在與記者見面中，不少記者的問(wèn)題集中在互聯(lián)網(wǎng)思維上。此前，任正非提出的“不要互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)”著實(shí)給業(yè)內(nèi)潑了一盆冷水，但也引發(fā)了一些爭(zhēng)議。

任正非對(duì)記者強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐，不過(guò)不等于將來(lái)不會(huì)改變。

“盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會(huì)生產(chǎn)和生活的方方面面，然而也應(yīng)當(dāng)看到，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進(jìn)了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)。同樣，互聯(lián)網(wǎng)也不可能使一家公司的管理實(shí)現(xiàn)跨越，科學(xué)管理還是基礎(chǔ)，流程和規(guī)則可以簡(jiǎn)化，但不可以沒有。”任正非說(shuō)。

“與愛立信對(duì)比，愛立信管理人員1萬(wàn)人，而我們是3萬(wàn)人，多出2萬(wàn)人就多了30億美元的消耗。如果我們通過(guò)管理改進(jìn)，用互聯(lián)網(wǎng)的精神改變內(nèi)部的電子管理，實(shí)現(xiàn)與客戶、供應(yīng)商的互聯(lián)互通，這兩年就可以節(jié)約出2萬(wàn)人去上“戰(zhàn)場(chǎng)”，改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅(jiān)持端到端。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司的時(shí)代，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支持和改變實(shí)業(yè)。”任正非說(shuō)。

今年3月底，華為公布的經(jīng)審計(jì)的2013年年報(bào)顯示，2013財(cái)年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），在總體收入上超過(guò)了愛立信，后者銷售收入為2274億瑞典克朗（約合353億美元）。

不過(guò)，任正非在此前的內(nèi)部郵件中依然提醒消費(fèi)者業(yè)務(wù)員工，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)火熱要保持清醒的態(tài)度。

這一次，他依然強(qiáng)調(diào)了上述觀點(diǎn)。“華為需要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維，將自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好，簡(jiǎn)化流程，提高效率源。華為并沒有批判互聯(lián)網(wǎng)，只是為了應(yīng)對(duì)內(nèi)部的浮躁情緒，反對(duì)將互聯(lián)網(wǎng)思維泡沫化，僅此而已。”

此前，有兩位IT公司CEO級(jí)別的高管亦表示，互聯(lián)網(wǎng)思維被過(guò)于神化了，實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)思維本身是存在的，但更多的是一種做事邏輯或方式，核心還是得回歸實(shí)業(yè)層面。

任正非并不希望外界給華為戴上成熟的帽子，在他看來(lái)，華為仍處于“少年”階段。“我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤，少年還不可以。”

他表示，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)情況是人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕。“在公司內(nèi)部會(huì)議上，很多高級(jí)干部站起來(lái)說(shuō)，我才39歲，不到40歲，可不要給我戴‘老干部的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。”

（本刊綜合《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》、《每日經(jīng)濟(jì)新聞》）endprint