三只松鼠小堅果如何做出大生意

章燎原

打造互聯網特性的品牌

三只松鼠這個品牌名字，筆者覺得已經過渡到具有互聯網為出發點的形象。互聯網這個銷售行為和銷售方式，對一個品牌產生了一定的變化，更要求這個品牌有記憶性和互動性。在互聯網時代，每天接觸信息太多了，一閃而過，記不住。而互聯網主流群體是“85后”，非常年輕，所以互聯網化的品牌，要好記憶，并且好玩些。兩者合為一體，我們就想到動物，這是三只松鼠名稱的由來。

開始時三只松鼠形象通過網絡找到一些漫畫的愛好者來完成。現在我們已經有專門團隊，并且在創作動漫，已拍到第六集。在第五集的時候，我們又否定前四集（原畫設定）。互聯網快速發展變化，但我們有一些核心的東西還是不會去改變的。三只松鼠的主品牌主要是定位于堅果。通過堅果這個項目的操作，獲得各方面的資源以后，會衍生出以松鼠形象為代表的若干個子品牌。

做傳統企業，在創立伊始一切問題都考慮得很清楚，而互聯網沒有辦法去考慮清楚很多問題。互聯網不怕做錯，就怕不做。錯了可以改，不做就沒有機會。互聯網很多時候是一個時間差，是一個新的競技體系，新的銷售形式和行為。往往對新的東西，比別人更早了解一點，你就抓住了一個機會。目前來講，互聯網是帶有機會型的，這也警醒我們去反思，2013年三只松鼠做到3個億，這并不是一個終點，也并不是什么令人興奮的事情。壓根兒就不能去興奮，這僅僅是一個開始和起點。因為互聯網來得快，去得也快。

一個品牌，一個形象深入人心之后，如果供應鏈能跟得上，顧客喜歡你，就有無限的可能。而一個互聯網的品牌，用戶越具有粘度的，那么二次購買率就會越高。我們二次購買率超過30%。我們有一個子品牌叫松鼠口袋。專門做衍生品的品牌。這個商標品牌，我們會采取零利潤的模式，就是通過規模化的采購，通過設計把松鼠形象融進去。但是我賣給你一分錢不賺，就是零利潤模式。我們是賣零食的，賣學生食品的，在這個地方是有利潤的。但是衍生品是沒有利潤的。顧客愛我們品牌，另一方面顧客對這些東西有需求。我們會根據需求造出來，并且以極低的價格，成本價的方式提供給顧客。

了解和培養目標客戶

互聯網的消費者有很強的話語權。我們現在到處說，我們萌。我們賣萌賣堅果，這個萌不是我們自己去定位出來的。互聯網跟傳統企業不同的地方在于話語權發生了轉移，不再是企業說了算，而是消費者說了算。這就導致企業在互聯網發展過程中，沒有辦法把很多東西做一個定義型和標準型，而是根據用戶的需求適時調整去迎合他們。

過去做一個品牌，看某某企業定位哪個群體，我們也去定位，這是一種錯誤的思維。人群是更新迭代的，下一代人遲早會來。所以為何不服務好下一代人呢？所以我們將客戶群體定位在“85”到“90”這個年齡階段，我們只要服務好這一群人，陪伴他們一起成長，再過5年，他們將是消費能力最強的個群體。我們公司的人很年輕，我們了解用戶。誰最了解用戶，我們的年輕人最了解。

老一代人要吃堅果，難道新一代人不吃堅果嗎？但是新一代人有一個特點就是他們之前可能并沒有吃堅果的欲望，或者并不知道堅果為何物，很多學生開始并不吃堅果。所以某種角度講，這是一個藍海市場。只不過這個藍海，是一個零消費市場。

供應鏈響應快速

你到超市去買一袋堅果，生產日期肯定是3、4個月以前的，甚至更早。因為在傳統的模式里，這個產品，要通過代理商，通過不同的倉庫，通過商超積壓等各方面因素，貨齡會比較長。三只松鼠的產品，相對傳統企業，它會更新鮮。因為我們的反饋系統很實時，供應鏈響應很快速。

互聯網是直銷模式。通過我的倉庫發給你，而且我的倉庫，夏天有空調，可以起到保鮮作用，這具有先進性。此外，對上游供應商的管控，我們能夠實現快速的響應。這個快速響應是指，我的數據是實時發的，每個消費者買過之后，好不好他會作出評價。

對于品質的好壞，相對傳統企業我們的反應是迅速型的。有人說咸了，有人說淡了，買過之后它立刻寫評價。你的產品好不好，馬上出來，我們會實時改進。

同時，我們現在開始試點為上游的供應商提供互聯網金融擔保。通過我們做電子商務良好的現金流水，銀行對于我們這個授信分析，基于我們的基礎上，提供的一種類似于應付賬款的擔保貸款，以一定額度，在我們的基礎上貸給我們上游的供應商，銀行收取供應商利息。

通過這些數據的打通，可以掌握到上游供應商一系列制造的信息。在不久的將來，供應商的一舉一動我們會一清二楚。

自主完成核心環節

從模式上來講，在中國有幾種模式，一種就是恰恰模式。自己收購瓜子的原料，然后自己進行加工，通過超市銷售。另一種是來伊份的模式，自己不加工，制定要求和標準。讓供應商幫它包裹最后送到倉庫銷售。三只松鼠的模式是這兩者之間的綜合。我們不做上游的初加工，但制定要求和標準，然后送到分裝工廠。分裝工廠對品質進行檢測。合格之后，我們自己包裝，自己分裝。我們有理由相信通過我們自己的工人包裝出來的食品的安全度，肯定比來伊份那種完全的外包模式更好。我們是核心環節自主完成，非核心環節以外包的方式。

這樣做的結果跟好處就是能夠支撐我們快速發展。恰恰與消費者是斷層的，恰恰一年賣30個億，但是不知道賣給了誰。我們做3個億的產值，有將近175萬的客戶。175萬人買過多少次，是男是女，家住在什么地方，在我們這里評價過什么，我都知道。產品在網上一放，顧客寫評價，并且對這個產品提出意見和改善。而企業獲取這個數據之后，對品質和服務實時地進行調整。所以我們說打造一個互聯網時代的新農業生態鏈，來改變過去這個產業的構成，這是傳統企業做不到的。

我們的服務是一對一的，傳統的銷售方式不可能一對一，更有殺傷力是更低的價格。傳統堅果行業毛利在45%-50%。線上毛利在30%。平均降低了15%到20%。傳統企業到沃爾瑪、家樂福要交進場費，或者找中間商有中間商的費用，開專賣店有專賣店的費用，我們這里都沒有，所以我們的產品比傳統模式要便宜20%左右。

持續創新的能力

電子商務真正的核心就是你看不到短板，一個系統化的東西來組成了你的核心。舉個例子，過去我們是推薦式產品，推薦式營銷，但在互聯網不行，兩頭都要好。在互聯網上，產品不好就不要做互聯網了，顧客會反饋出來，馬上會評價。所以產品好是標配，是基礎。

線下好一點的企業有的在線上的評分最低，這證明它們在互聯網上根本不受歡迎。這就是我們覺得傳統企業被顛覆的原因，他們不了解用戶。

目前為止，三只松鼠的核心是形成了一個稍具健全的集產品的開發、工廠、物流、信息化一體的系統。我們的ERP系統是自己開發的，可以根據客戶的購買行為進行分析，這套系統構建了我們的核心競爭力。一個企業互聯網真正的核心競爭力，不是你今天看到了什么，而是一種持續創新的能力。再過兩年，我們的信息系統能夠監控上游的情況，物流倉持續的建設，送貨的速度更快，然后我們物流周轉速度更好，成本控制價格更低，還有松鼠口袋這種衍生品，以及松鼠動畫片。假如兩三年以后把這些都做成熟了，就是一個壁壘。以前我們在包裹里放一袋濕巾，一個袋子，一個開箱器，現在所有廠商都在放，你今天做的什么事情，明天就被模仿了，而且被標準化了，大家都在做。以前創新，一年一次夠了，現在每個星期都要創新，每個星期都要變化。有創新的基因，這是我們的競爭力。

2014年真正的競爭在應對傳統企業集體的上線。因為他們有實力，有供應鏈，有錢，這會是互聯網企業面臨的更大競爭。