試論我國煤炭企業成本管理新思路

劉漢東LIU Han-dong；李麗LI Li

（①中國煤炭地質總局第二勘探局，涿州 072750；②河北白沙煙草有限責任公司，石家莊 050071）

（①Second Exploration Bureau，China National Administration of Coal Geology，Zhuozhou 072750，China；②Baisha Tobacco Co.Ltd.of Hebei，Shijiazhuang 050071，China）

1 我國煤炭企業成本管理的現狀及問題

1.1 員工缺乏自主成本管理意識，普遍不關心企業材料耗用情況 首先絕大多數人認為成本管理是少數管理人員和企業財務人員的事情，自己無需關心這些，這導致他們對自己消耗的成本漠不關心。其次，成本的財務管理與實際生產物質消耗成本脫節，再加上崗位工人只重視產量和規格，而忽略材料的耗費，甚至造成材料的浪費情況，這必然使相關成本超出預算。現狀的混亂和無序都有其深層的原因，煤炭企業員工普遍沒有成本意識主要有兩方面因素使然，首先煤炭企業一線員工絕大多數來自偏遠山區的農村，整體受教育水平較低，思想認識水平很有限，多數都以自我為主，難以從企業整體角度認識到成本控制的重要性。其次，企業對員工的宣傳和培訓工作往往只針對領導干部，因為理解和表達能力的差異導致領導們向下屬職工傳遞信息時會有很多丟失，加上有些未能及時準確地傳達，這些都嚴重影響成本控制措施的貫徹執行。

1.2 可重復利用的材料回收率低 一方面相同材料重復投資，另一方面可回收的材料被掩埋、損壞，產生嚴重的浪費 首先煤炭企業生產原煤時，實際上由工人借助一定的工具將原煤運送到地面，在此過程中并不消耗材料，即材料成本不是原煤實體的一部分。顯然，這些工具性的材料都是可以重復多次利用的，當然隨著原煤開采面的深入拓展，用于支撐礦井的材料消耗也會增加，因為可以重復使用，所以實際成本并不是必然的提高。現場作區域臨時不用的材料沒有嚴格的科學管理，隨意放置，導致易損壞或丟失，可重復使用的材料不及時利用又會加重財務上的負擔。

1.3 成本管理重視事后的成本分析管理，而忽視事前、事中的成本分析 對于已經發生的材料費、人工費、辦公費、業務招待費等分析管理較細致，而忽視設備利用率、勞動生產率、煤炭回采率，機械設備等利用率等，這些使噸煤折舊費用成本的重要組成部分，如勞動生產率低必然使原煤人工成本增加。井下用電設備耗電量大，有時設備空轉，加上工人私自亂接用電設備，造成局部用電量劇增，這可能造成電力成本劇增。

2 改進成本管理的建議

2.1 想要提高企業整體成本管理素質，必須強化全員成本管理意識 首先就煤炭企業成本管理的基本知識向全體員工進行普及，引導職工學習成本管理，提高他們學習的興趣，強化他們的緊迫感。其次，努力營造出“自己就是成本的主宰，不重視成本節約就沒有前途”的管理氛圍，讓員工們從思想上認識到成本的增加必然導致自己收入的減少，這就為強化成本管理奠定了思想基礎。最后，要使全體員工明確自己成本的范圍，理清自己的成本與效益，全體員工樹立正確的成本節約觀念，并激發成本管理的積極性和主動性，最終企業上下人人關心和支持成本管理，人人參與成本管理。

2.2 加強工具材料的管理制度，建立科學合理的材料周轉使用制度 可多次回收利用的物資必須建立誰領用誰管理，毀損原價賠償的制度，并定期對該材料物資檢測，不能利用的報批報廢。施行廢舊物資的回收獎勵制度，根據物資種類不同制定不同的回收率，超過回收率的單位給予相應的獎勵，從而提高各部門和員工利用廢舊物資的積極性和主動性,最后盡可能降低不必要的成本開支。

2.3 建立全面的成本考核指標體系 明確成本管理對象的基礎上，建立全面的成本考核指標體系，如在傳統的成本考核指標基礎上增加噸煤總成本、噸煤材料消耗、噸煤人工成本、噸煤電力成本等。增加一些與隱蔽成本相關的技術指標，如設備利用率、勞動生產率、原煤回采率、廢舊物資回收利用率等，全方位挖掘提高企業的整體成本管理水平。建立完備的用電申請、審批、記錄、檢修制度，控制電費成本。

3 開拓煤炭企業成本管理的新途徑

3.1 以技術革新創成本優勢 技術革新預示著企業在人力和物力消耗方面的節約，事實上技術上的創新造就個別企業的成本領先優勢，因為已經革新的技術使企業可以用更少的人力和物力去生產同樣多的產品和服務，這也直接影響到煤炭企業成本管理的方式方法。當然成本管理方面的有所突破也必須借助技術革新，雖然有時這種革新可能僅僅就是一個工序的調整或節約，但因為優化了成本的形成過程，如改進煤炭回采、掘進支護工藝，研發或者引進先進技術裝備等，這些使原來的成本無需再發生，這就降低噸煤成本的某方面消耗。技術革新主要依賴創新型技術人才，企業可以通過他們拓展企業知識層面，鼓勵創新機制，設立創新專項資金，真正樹立科學技術才是第一生產力，知識就是價值和利潤的信念。

3.2 以全面預算管理為手段強化內部成本管理 在企業內部按照完全市場化的要求進行預算管理，即在企業內部按市場體系的要求建立完全市場化的價格機制、競爭機制和風險管理機制，企業內部各單位要按照完全獨立的市場主體進行全面預算管理，內部各單位之間完全是市場契約關系，各單位要真正成為自我約束、自我規范、自我發展的市場主體，因此必須精細化管理。這是企業提高經濟效益、增強競爭力的有效措施。按照市場化盡心內部預算管理時應注意處理好如下幾個問題：第一是各單位的責權利必須對稱，每個單位應該是一個相對完全獨立的經營主體，對自己的生產運營活動擁有完全的主權，其他任何外單位無權干涉，并獨自承擔所有生產責任，可以根據運營的特點設立獨特的管理方法，如有不妥接受內部市場相應的獎罰。第二是要有可行的較全面的考核指標，因為所有的考核都需要有一定的標準，否則無法評價優劣，既然已經內部市場化，就必須有充實準確的內部市場標準可用，以便各主體選擇自己的行為。第三是預算為先，各單位根據各自的生產指標及消耗指標，結合內部市場化的條件進行更加詳盡細化的預算分解，落實到每個時間段和每個人。

3.3 以責任成本考核促進整體成本管理創新 責任成本考核是對企業整體成本管理制度執行結果的個人化分析，即將相應責任單位的獎罰分解到每個員工身上，以便促使其對以后工作不斷的改進。科學合理的獎勵制度是維持考核系統長期有效運行的重要因素。所有的成本都由員工產生，因此對員工的考核應該客觀、準確，科學適當的評判標準尤其重要，必須沒有個人偏見和主觀性色彩，而且以此為基礎規定明確的獎懲辦法，員工個人業績好壞與獎罰直接掛鉤且非常透明，科學的評判標準可以引導員工自覺地約束自己的行為去取得更好的業績，也就實現企業總體成本控制的目標。而且任何強有力的制度都需要人的正確執行才能發揮作用，執行不力，制度就形同虛設，就不能達到成本控制的目標。

最后還需對考核結果進行充分分析，深入調查研究找出成本超支或節約的具體原因，再有針對性地采取糾正措施予以控制或發揚光大，取得成本管理優勢的單位可以總結成本控制經驗，并和其他單位進行交流以便實現總體利益。成本指標具有很強的綜合性細節性，無論哪一環節或哪一部門的工作出了差錯都會導致成本大幅度增加，所以成本分析中應進行關聯分析，找出所以產生問題的真正環節和成本動因。

[1]萬壽義.成本管理研究[M].東北財經大學，2007，9.

[2]陳松濤，蔣衛東.煤礦內部市場化管理模式[M].中國礦業大學出版社，2010，3.

[3]金中泉.財務報表分析[M].中國財政經濟出版社，2008，7.