研發投入、員工參與和創新商業化的關系分析

秦志華+李芮

摘要：文章以企業實現創新商業化的重要意義為背景，通過對中國126家來自IT行業的大型企業的問卷調查，分析研發投入和員工參與對于企業創新商業化的直接效應和交互效應。研究結果表明：（1）研發投入對企業創新商業化有積極影響；（2）員工參與對創新商業化沒有顯著的直接影響；（3）員工參與調節研發投入對創新商業化之間的關系：當企業員工參與程度高時，研發投入對新產品數量的正向影響減弱，而對新產品銷售利潤的促進作用增強。

關鍵詞：研發投入；員工參與；創新商業化；IT企業

一、 引言

為了成功實現創新的商業化，一方面企業需要進行研發投入，增強技術能力，從而提高產品開發的新穎性和獨特性（Teece，1986；Zahra & Nielsen，2002）。另一方面，企業需要通過實施員工意見收集、團隊化、和決策權下放等參與式管理措施，激發員工潛在能力，促進不同部門和層級間知識的交流與分享（Cooper，2001；程德俊等，2011），已有研究分別從以上兩個角度對創新商業化績效的形成進行了探討。然而，創新是復雜系統的產出，這意味著任何單一變量都不能充分解釋企業創新的最終結果。因此，本文試圖將企業人力資源管理和研發管理兩方面的因素結合起來，分析員工參與、研發投入和創新商業化三者之間的關系，特別是員工參與和研發投入對創新商業化的共同影響，進而更好地揭示企業創新商業化的實現機制。

二、 文獻綜述和研究假設

1. 研發投入和創新商業化績效。新產品的開發是一項充滿風險的活動，失敗比例高達40%到75%，主要源自于企業產品沒有很好地滿足顧客需求（Stevens & Burley，2003）。為此，企業需要讓研發人員進行顧客知識開發活動，以便對顧客背景、偏好和產品期待進行及時和深入的了解（Cooper & K-leinschmidt，1995；Joshi & Sharma，2004；Coviello & Jo-seph，2012）。然而，由于市場和顧客偏好的快速變化，企業知識開發的活動范圍和界限難以事先準確預計，因此需要企業提供充足的人、財、物資源，來確保知識開發的有效進行。當企業進行研發投入時，能夠促進技術領域人員的知識形成，以及與顧客相關的學習活動（Henard & Szymanski，2001），從而幫助研發人員更好地吸收、轉化和應用有關外部市場及顧客的知識，推出合適的新產品或服務。由此提出以下假設：

假設1：企業研發投入有利于創新商業化績效的提高。

假設1a：企業研發投入有利于新產品數量的提高；

假設1b：企業研發投入有利于新產品銷售利潤的提高。

2. 員工參與和創新商業化績效。成功的新產品開發，不僅取決于技術人員的努力，還要求實現研發人員與其他職能部門人員間信息和知識的分享與整合，從而帶動知識的頻繁交流和轉化（Ruekert et al，1987；Griffin，1996）。通過實施員工參與，促進開放式的信息交流和決策參與，企業能夠在新產品開發過程中，減少不同職能間個人的阻礙，降低重要信息延遲或遺失的可能性，從而推動創造性想法的交流和問題解決思路的拓展。此外，大幅度的、激進式的創新，意味著對當前習慣、文化和思考模式的破壞和重組，因而容易遭到個體防衛性機制的抵觸（Argyris，1978）。員工參與，通過提高企業成員的認同感，塑造員工對企業目標的心理承諾。這樣，員工能夠將組織創新目標內化為自己的個人目標，從而突破防衛性機制的束縛，更輕松地面對革新和變化，形成更具創造力的顛覆性想法，開發出更加新穎和獨特的產品或服務。由此提出以下假設：

假設2：員工參與有利于創新商業化績效的提高。

假設2a：員工參與有利于新產品數量的提高；

假設2b：員工參與有利于新產品銷售利潤的提高。

3. 研發投入與員工參與的交互作用。至此，我們已經討論了研發投入和員工參與對企業創新商業化績效的直接效應。然而，企業創新既需要企業擁有足夠的知識存量，也要求企業能夠良好地運用員工的知識。如果研發投入代表企業的人力資本投入，是企業員工知識形成的基礎，那么員工參與則代表企業對員工地位的認識，是員工動力的來源和員工能力發揮的渠道；兩者間的有效結合才是決定創新績效最為關鍵的因素。因此，企業研發投入和員工參與存在著相互影響和制約的關系，每一方效果的發揮，都受制于另一方的狀況。由此提出以下假設：

假設3：研發投入與員工參與對企業商業化績效具有交互效應

企業的研發投入在某種程度上可以代表企業對技術研發的重視程度和企業研發力量的強弱。當企業具有高研發投入時，研發人員的力量較強，在新產品開發中將占有主導地位。對于那些希望加快新產品推出速度的企業而言，研發人員的主導地位可以使企業的研發目標更為聚焦，產品設計和試制的速度也會隨之提高。但是，如果企業同時實施高參與的員工管理模式，意味著企業更加注重傾聽不同員工的意見，鼓勵民主式的決策制訂。這樣一來，企業需要花費大量精力整合從各種渠道而來的異質性信息，新產品開發過程中的目標會更為分散，內部分工協作的穩定性也會降低，從而不利于產品的快速改進。由此可以做一個推斷，在實施高水平員工參與的企業中，由于新產品開發過程中決策和分工效率的降低，研發投入對新產品推出速度的促進作用會被削弱。

假設3a：員工參與負向調節研發投入與新產品數量間的關系，員工參與程度越高，研發投入與新產品數量間的關系越不顯著。

然而，在新產品的研發與試制過程中，異質性知識的分享與整合至關重要，這種分享與整合又建立在企業不同職能部門間的密切交流和頻繁互動上（Ernst，2010）。如果企業研發部門的力量過強，會在職能間合作行為中起主導作用，從而抑制其他部門的發聲，降低信息交流的力度。通過實施員工參與，企業能夠更多地傾聽不同員工的意見，并賦予基層員工更大的職權，從而在一定程度上削弱研發部門的強勢地位，幫助知識和信息更加通暢的流動和交換。這樣，企業在新產品開發過程中，更容易產生關于產品或服務的創造性想法，在市場上推出的新產品或服務也相應地具有更好的新穎性和獨特性，并最終帶來更高的銷售利潤。由此推斷，在員工參與程度高的企業中，新產品開發中的知識整合與交流程度加強，研發投入對新產品銷售利潤的促進作用被加強。

假設3b：員工參與正向調節研發投入與新產品銷售利潤間的關系，員工參與程度越高，研發投入與新產品銷售利潤間的關系越顯著。

三、 研究方法和實證分析

1. 樣本。本研究以我國大型IT企業為研究對象。理由在于：作為新興產業的代表，IT企業創新力度較大，專利和技術產出豐富，要求實現成功商業化的訴求很強；此外，該類企業員工參與的狀況比較突出，具有研究的典型意義。選擇大型企業的理由在于：（1）可以提供詳細的財務報表和創新績效數據；（2）數據的真實性比較容易驗證。本文的調查工作于2011年4月至7月進行，最終回收有效問卷126份。

2. 變量。調研問卷中研發投入和創新商業化測量指標采用從企業直接搜集的客觀數據，員工參與的測量指標以從企業直接搜集的描述性數據為基礎進行整合。

（1）創新商業化。本文將企業在利用自有技術或外購技術的基礎上進行新產品開發所形成的績效——主要包括新產品推出的速度和新產品的質量兩個維度——視為創新商業化的結果變量，選擇企業最近一年的新產品/服務數量和新產品/服務銷售利潤兩個客觀代理指標。

（2）研發投入。本文用企業科研活動實際投入資金總額作為企業研發投入的測量指標，以此來反映一個企業對研發活動的支持力度和技術創新能力的核心水平。為更好地揭示因果關系，研發投入選用相較創新商業化指標而言前一年的數據。

（3）員工參與。根據對已有文獻的歸納整理，本文共選擇四個指標刻畫員工參與狀況：（企業）“是否有員工意見表達渠道”；“是否允許工作輪崗”；“是否鼓勵自我管理團隊和跨部門協作團隊”；“是否賦予員工信息系統修改權”。參照Guthrie（2001）提出的可以用一個連續變量來測量企業采取高參與工作系統的方式，我們將不同題目的得分加總，形成0分～4分的員工參與程度指數；“0”表示程度最低，“4”代表程度最高，在此基礎上進行變量之間的回歸分析。

（4）控制變量。為了提高結論的客觀性和可比性，問卷引入如下控制變量：公司成立年限、企業員工總人數和上一年主營業務銷售收入。這些控制變量都在不同程度上影響企業的創新績效（Zahra & Nielsen，2002；Crossan & Apaydin，2010），因此在檢驗員工參與和創新績效關系時需要排除其干擾。

3. 數據分析。由于本文采用0式～1式的量表測量“員工參與”構念，因而使用折半信度（Split-half）來表示量表的信度。根據測算，“員工參與”的信度在0.7以上，處于可接受水平。同時，為避免數據收集中出現的非應答偏差，我們挑選了30家沒有接受調查的企業，就一些關鍵變量與接受調查的126家企業進行比較，T檢驗結果表示受檢驗變量在0.05的顯著性水平上不存在差異（Armstrong & Overton，1977），這表明本研究沒有出現明顯的非應答偏差。

表1報告了樣本中各研究變量的均值、標準差和相關性檢驗結果。本文在檢驗假設之前，首先考慮變量之間的多重共線性問題，當分別以新產品數量和新產品銷售利潤作為因變量進行回歸分析時，各自變量間VIF值均小于10，因此可以判斷變量之間并未存在嚴重的多重共線性。

表2顯示了我們將自變量對因變量進行回歸后得到的分析結果：首先，研發投入對企業新產品數量（β=0.959，p<0.01）和新產品銷售利潤（β=0.091，p<0.01）均有顯著的正向影響，假設1a和1b得到驗證；而員工參與和新產品數量及利潤的關系沒有通過顯著性檢驗，假設2a和 2b沒有得到支持。

之后，為檢驗研發經費投入與員工參與兩者對企業創新績效的交互作用，我們將研發投入和員工參與進行標準化處理后相乘，形成兩者的交互項，并將交互項加入回歸方程。結果表明，研發投入與員工參與的交互項與新產品數量顯著負相關（β=-0.133，P<0.05），與新產品銷售利潤顯著正相關（β=0.032，P<0.05），從而初步證實了假設3a和3b。為了進一步考察調節作用的影響方式，我們繪制調節作用示意圖進行簡單斜率分析。

圖1顯示：當員工參與程度高時，研發投入與新產品數量正相關；而當員工參與程度低時，研發投入的斜率反而增大，與新產品數量之間的正向關系更強。這表明對于研發投入和新產品數量之間的關系，員工參與起到負向調節作用，假設3a得到支持。同理，圖2顯示當員工參與程度高時，研發投入與新產品數量之間的關系更加顯著，這表明員工參與對于兩者間關系具有正向調節作用，假設3b得到證明。

四、 結論與建議

1. 研究結論。通過對中國126家電子信息業企業的實證分析，本文得到以下三點主要研究結論：

第一，研發投入對企業創新商業化績效的實現有重要作用。

第二，員工參與對企業創新商業化績效的影響不是直接的，而是通過影響企業研發投入的轉化效率實現的。這一結論和已有研究存在一定差異，我們認為這種不一致結論產生的原因和研究對象的選取有關。本文選取的樣本企業均為IT產業內的大型企業，對這類企業而言，研發投入代表了企業的基本戰略導向，是決定企業創新績效的主要因素，而員工參與作為一種人力管理措施，對創新績效的單獨影響比較微弱，只能在企業基本政策導向的基礎上發揮作用。

第三，針對不同的創新商業化產出指標，員工參與的作用機制不同。在分析員工參與的調節作用時，本文發現了有趣的結果，即員工參與負向調節研發投入與新產品數量之間的關系，而正向調節研發投入與新產品銷售利潤之間的關系。我們認為，這種影響方向上的差異，是由于企業創新的不同類型所致。當企業從事漸進式創新時，在單位時間內將能夠推出更多的新產品，但相應地產品新穎度可能不強。反之，如果企業致力于突破式的創新，則產品研發周期會變長，知識整合的難度將增大，產品推出的速度變緩，但產品的獨特性和新穎性很有可能會得到顯著提升，從而幫助新產品取得更好的銷售業績。總而言之，企業提高員工參與程度，可能會降低企業內部分工協作的穩定性，削弱新產品開發的目標一致性，從而不利于漸進式創新；但同時能有效地促進知識的交流和整合，從而有利于突破式創新的成功。

2. 管理建議。本文的研究成果為企業內部的創新管理工作提供了實質性的建議。首先，對于大型企業的高層管理者而言，加大研發投入，特別是研發資金上的投入，是成功實現創新的基礎條件。在競爭激烈的市場環境中，原有成本控制導向的管理模式已經逐漸失去效用，企業要獲得可持續的競爭優勢，必須樹立創新型的戰略導向，巨額的研發投入便是這一戰略導向的重要標志。只有在充分資源投入的基礎上，企業創新管理工作才有可能順利開展，激發員工創造力和主動性的各項措施才有可能發揮效果。

其次，本文的研究結論，為企業進行新產品開發的戰略選擇提供了依據。不同企業面臨的競爭環境不同，對于處于相對較成熟市場環境的企業而言，關鍵在于進行產品的快速更新換代，維護和提高市場占有率，這要求企業不斷進行產品的改進工作。例如，在快速消費品行業中，產品外觀包裝等方面的漸進式改進，有時往往能取得意向不到的效果。反之，對于那些處于更加不確定環境的企業而言，企業的市場地位無法通過已有產品的逐步改進來保證，而是要通過全新產品的推出來開發潛在客戶的需要，從而獲得相對于競爭對手的先發優勢。這樣一來，企業管理者可以根據自身所處的環境特點，判斷企業新產品開發的基本模式，從而有針對性的實施員工參與措施。如果企業希望更快速的進行產品或服務的更新，那么可以在新產品開發過程中采用更加集權的、自上而下的員工管理模式；如果企業希望提高產品的新穎性和獨特性，那么員工參與就可以成為企業達成目標的重要手段。

參考文獻：

1. Almeida P.Phene A.， Subsidiaries and Kno- wledge Creation： the Influence of the MNC and Host Country on Innovation， Strategic Management Journal，2004，25（8-9）：847-864.

2. Cooper R.G.， Winning at New Products： Accelerating the Process from Idea to Launch， 3rd Edition， Perseus Publishing，2001.

3. Duncan. R. B.， The Ambidextrous Organization： Designing Dual Structures for Innovation， In R.H.Kilmann.L.R.Pondy.& D.P.Slevin（Eds.）， The Management of Organization： Strategy and Implementation， New York： North-Holland，1976： 167-188.

4. 程德俊，龍靜，趙曙明.高參與工作系統和組織創新績效：社會資本的中介作用.經濟理論與經濟管理，2011，（9）.

作者簡介：秦志華，中國人民大學商學院教授、博士生導師，管理學博士；李芮，清華大學公共管理學院博士生。

收稿日期：2014-05-18。

2. 管理建議。本文的研究成果為企業內部的創新管理工作提供了實質性的建議。首先，對于大型企業的高層管理者而言，加大研發投入，特別是研發資金上的投入，是成功實現創新的基礎條件。在競爭激烈的市場環境中，原有成本控制導向的管理模式已經逐漸失去效用，企業要獲得可持續的競爭優勢，必須樹立創新型的戰略導向，巨額的研發投入便是這一戰略導向的重要標志。只有在充分資源投入的基礎上，企業創新管理工作才有可能順利開展，激發員工創造力和主動性的各項措施才有可能發揮效果。

其次，本文的研究結論，為企業進行新產品開發的戰略選擇提供了依據。不同企業面臨的競爭環境不同，對于處于相對較成熟市場環境的企業而言，關鍵在于進行產品的快速更新換代，維護和提高市場占有率，這要求企業不斷進行產品的改進工作。例如，在快速消費品行業中，產品外觀包裝等方面的漸進式改進，有時往往能取得意向不到的效果。反之，對于那些處于更加不確定環境的企業而言，企業的市場地位無法通過已有產品的逐步改進來保證，而是要通過全新產品的推出來開發潛在客戶的需要，從而獲得相對于競爭對手的先發優勢。這樣一來，企業管理者可以根據自身所處的環境特點，判斷企業新產品開發的基本模式，從而有針對性的實施員工參與措施。如果企業希望更快速的進行產品或服務的更新，那么可以在新產品開發過程中采用更加集權的、自上而下的員工管理模式；如果企業希望提高產品的新穎性和獨特性，那么員工參與就可以成為企業達成目標的重要手段。

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2. Cooper R.G.， Winning at New Products： Accelerating the Process from Idea to Launch， 3rd Edition， Perseus Publishing，2001.

3. Duncan. R. B.， The Ambidextrous Organization： Designing Dual Structures for Innovation， In R.H.Kilmann.L.R.Pondy.& D.P.Slevin（Eds.）， The Management of Organization： Strategy and Implementation， New York： North-Holland，1976： 167-188.

4. 程德俊，龍靜，趙曙明.高參與工作系統和組織創新績效：社會資本的中介作用.經濟理論與經濟管理，2011，（9）.

作者簡介：秦志華，中國人民大學商學院教授、博士生導師，管理學博士；李芮，清華大學公共管理學院博士生。

收稿日期：2014-05-18。

2. 管理建議。本文的研究成果為企業內部的創新管理工作提供了實質性的建議。首先，對于大型企業的高層管理者而言，加大研發投入，特別是研發資金上的投入，是成功實現創新的基礎條件。在競爭激烈的市場環境中，原有成本控制導向的管理模式已經逐漸失去效用，企業要獲得可持續的競爭優勢，必須樹立創新型的戰略導向，巨額的研發投入便是這一戰略導向的重要標志。只有在充分資源投入的基礎上，企業創新管理工作才有可能順利開展，激發員工創造力和主動性的各項措施才有可能發揮效果。

其次，本文的研究結論，為企業進行新產品開發的戰略選擇提供了依據。不同企業面臨的競爭環境不同，對于處于相對較成熟市場環境的企業而言，關鍵在于進行產品的快速更新換代，維護和提高市場占有率，這要求企業不斷進行產品的改進工作。例如，在快速消費品行業中，產品外觀包裝等方面的漸進式改進，有時往往能取得意向不到的效果。反之，對于那些處于更加不確定環境的企業而言，企業的市場地位無法通過已有產品的逐步改進來保證，而是要通過全新產品的推出來開發潛在客戶的需要，從而獲得相對于競爭對手的先發優勢。這樣一來，企業管理者可以根據自身所處的環境特點，判斷企業新產品開發的基本模式，從而有針對性的實施員工參與措施。如果企業希望更快速的進行產品或服務的更新，那么可以在新產品開發過程中采用更加集權的、自上而下的員工管理模式；如果企業希望提高產品的新穎性和獨特性，那么員工參與就可以成為企業達成目標的重要手段。

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2. Cooper R.G.， Winning at New Products： Accelerating the Process from Idea to Launch， 3rd Edition， Perseus Publishing，2001.

3. Duncan. R. B.， The Ambidextrous Organization： Designing Dual Structures for Innovation， In R.H.Kilmann.L.R.Pondy.& D.P.Slevin（Eds.）， The Management of Organization： Strategy and Implementation， New York： North-Holland，1976： 167-188.

4. 程德俊，龍靜，趙曙明.高參與工作系統和組織創新績效：社會資本的中介作用.經濟理論與經濟管理，2011，（9）.

作者簡介：秦志華，中國人民大學商學院教授、博士生導師，管理學博士；李芮，清華大學公共管理學院博士生。

收稿日期：2014-05-18。