BSC和KPI交互模式下的水力發電企業績效考核體系研究
——以瀑布溝水力發電總廠為例

周 業 榮， 趙 春 燕

(1.國電大渡河瀑布溝水力發電總廠，四川 漢源 625300；2.成都理工大學 管理科學學院，四川 成都 610059)

近年來，BSC和KPI已成為企業在進行績效考評體系設計時常用的方法。平衡計分卡以企業的戰略目標為基點，由財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個主體框架層面構成，相互聯系、相互影響，共同推動企業戰略目標的實現。關鍵績效指標(Key Performance Indicators)是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業績效管理系統的基礎。

KPI基于企業戰略目標，將目標層層分解得到考核指標，與企業的戰略目標息息相關，但其注重短期目標，缺乏系統性和完整性。BSC制定過程復雜，指標數量過多，耗費成本較大，但其關注長期目標，能彌補KPI方法中的不足。二者相結合有利于企業形成較為系統、完整的績效考核指標體系。

水電行業作為電力行業中最重要的清潔能源和可再生能源類型，占有極為重要的地位，發展空間巨大。中國產業信息網發布的《2012-2016年中國波浪發電市場行情動態與未來前景研究報告》顯示，我國水能資源豐富，是未來幾十年能源需求的重要保障。我國的水電發展方針尤為重視水電資源的開發利用，從20世紀50年代的“水火并舉”，80年代的“大力發展水電”，到90年代的“大力開發水電”，逐步推進水電開發。中電聯最新編制的《電力工業“十二五”規劃研究報告》明確提出了“優先開發水電”的發展方針，目前，我國的水電開發已進入加速發展時期。對于國有大型水力發電力企業來說，他們肩負著引領者、帶頭人的作用，行業內標桿的樹立不僅能直接提高發電效率，滿足人們生產生活需要，還能帶動整個行業更快更好地發展。瀑電總廠作為國電下設的二級分廠，抓住了水電加速發展時期的機遇，建立了與時代發展需要、市場發展需要相匹配的企業戰略，并在戰略導向下構建了集科學化、特色化為一體的績效考核體系。

本研究以瀑電總廠為例，運用BSC和KPI方法，結合各自優點，詳細地介紹了如何建立一套完善、系統、科學的部門KPI體系過程，并通過問卷調研和訪談法對瀑電總廠現行的績效考核體系的實施效果進行了評估，分析了瀑電總廠績效考核體系的優勢和不足。

1 基于BSC的部門關鍵績效指標體系

1.1 確定基于平衡計分卡的企業關鍵績效指標

瀑電總廠下設廠長辦公室、黨群辦公室、財務管理處、人力資源處、生產技術處、安全監察處、運行維護處7個二級部門。推行了“一廠兩站”、“機電合一”、“運維合一”新型生產管理模式，確定了“和諧瀑布溝、數字瀑布溝、效益瀑布溝”的戰略目標，建立了由專業技術負責人專業決策、設備主任具體負責的技術管理體系，構建了以績效為核心的人力資源管理體系，培育了一支政治素質好、技術業務精、作風形象好的大型水電機組生產管理人才隊伍。

瀑電總廠結合企業戰略和實際運營情況，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度出發，將影響戰略目標達成的關鍵因素層層分解到BSC的各個方面，以企業的戰略為導向，設立了企業關鍵績效指標體系。①財務維度。結合行業特點及瀑電總廠實際情況，財務維度主要指財務管理。②顧客維度。瀑電總廠考查了內部的顧客，即上級要求。③內部流程維度。主要指瀑電總廠內部的經營管理活動，即內部管理。④學習與成長維度。主要指公司不斷創新，提升學習能力，在瀑電總廠體現為學習培訓。

依據企業“和諧瀑布溝、數字瀑布溝、效益瀑布溝”的戰略目標，以及所面臨的經營壓力、安全穩定風險和人才培養的挑戰，結合瀑電總廠生產管理特點，按照上級單位及各地方政府對電廠的各項目標責任制的要求，將企業的關鍵績效指標確定為安全管理指標、發電量指標、設備管理指標、資產管理指標、內部管理指標、黨風廉政指標、精神文明指標和穩定指標及上級要求指標9個指標，并形成了瀑電總廠的平衡計分卡(表1)。

表1 瀑電總廠平衡計分卡

1.2 確定部門目標

各部門通過對企業關鍵績效指標的分解，結合部門職責、工作流程建立部門目標模型(圖1)。

2 基于BSC的部門關鍵成功因素及KPI

2.1 基于BSC的部門關鍵成功因素

部門關鍵成功因素為提取部門關鍵績效指標提供了指導作用，是對企業戰略目標落實的體現。在對瀑電總廠績效管理體系進行調研和分析的基礎上，結合瀑電總廠的實際經營管理情況、各部門的職責和工作流程，以運行維護處為例，運用魚刺圖法形成了部門的關鍵成功因素(圖2)。

圖1 部門目標模型圖

圖2 運行維護處關鍵成功因素示意圖

2.2 基于部門關鍵成功因素的關鍵績效指標

關鍵成功因素僅僅為部門的績效考核提供了方向，并不能很好地反映部門目標達成的情況。若要檢測部門目標的實現情況，需要通過部門KPI來實現。在上一步關鍵成功因素的基礎上，對其進行進一步的細化，形成了運行維護處的關鍵績效指標(圖3)。

圖3 運行維護處關鍵成功因素及KPI示意圖

3 確定考核指標的權重值

瀑電總廠績效考核指標權重的確定充分考慮了當前企業戰略發展的方向、各部門有效運行中應把握的重點，如同一考核指標“上級要求”，在運行維護處考核權重為40%，在財務管理處的考核權重為25%。各部門根據部門職責的界定及其各考核指標對本部門工作業績的貢獻度，運用德爾菲法計算出每個績效考核指標的權重值，該計算方法避免了同一指標在不同部門考核中一刀切的現象，既滿足了企業發展戰略需求，又兼顧了部門考核的具體需要，真正做到了員工、崗位、部門、企業目標一致。表2為運行維護處績效考核表。

表2 瀑電總廠運行維護處績效考核表

4 瀑電總廠績效考核體系實施效果分析

通過問卷調研和實地訪談，對瀑電總廠績效考核體系的實施效果分別從員工績效感受滿意度、中高層管理者績效管理能力提升、員工對現有績效管理制度的整體感受三個方面進行了分析，希望可以找到績效考核的優化路徑和方法。

4.1 員工績效感受的滿意度

問卷在員工績效感受滿意度部分，從績效計劃、績效溝通與輔導、績效考核、績效結果及應用四個層面進行設計，并對中高層管理者和基層職工的感受分別進行了分析。

分析結果顯示：中高層管理者對總廠目前績效管理過程及實施效果整體比較滿意。具體表現在中高層管理者認為現行績效管理流程完善，滿足瀑電總廠發展需要，與瀑電總廠發展戰略相匹配，績效管理能協調員工個人工作目標與組織目標一致，關鍵績效指標設置科學合理，績效考核得分計算方法比較科學，同一部門內部員工績效考核結果相對公平。

基層職工對績效管理也是比較滿意的。表現在員工對績效計劃、績效溝通與輔導、績效考核以及績效結果及應用的感受均比較滿意，清楚地知道績效考核指標的要求及應達到的標準，比較了解現行績效管理內容，認為績效考核相對公平。

4.2 中高層管理者績效管理能力提升

問卷從績效計劃能力、績效溝通與輔導能力、績效考核能力、績效結果及應用能力四個方面對中高層管理者績效管理能力提升進行了效果分析。

數據分析顯示：中高層管理者在績效計劃能力、績效溝通與輔導能力和績效結果及應用能力三個方面提升感受較為明顯。認為績效考核結果反饋對于自己是有啟發的，現行績效管理體系標準清晰，操作性較好，使中高層管理者和各部門能夠保持密切良好地溝通。

4.3 員工對現有績效管理制度的整體感受

為了了解中高層管理者與基層職工對于現有的績效管理制度的整體感受，問卷分別從績效管理制度的可行性感受，績效考核辦法是否能夠衡量員工的工作績效，績效管理是否有助于提升瀑電總廠的經營業績三方面進行了總體評價。

統計結果顯示：被調查員工中，80%以上認為現有的績效管理制度基本可行；60%以上的人認為績效考核辦法可以衡量員工的工作績效；普遍認為績效管理在一定程度上有助于提升瀑電總廠的經營業績。

5 瀑電總廠績效考核體系的推廣與優化

在瀑電總廠，現行的績效管理體系中有以下幾點值得同行業借鑒和推廣：

(1)績效考評體系的設計和戰略高度相關。績效考評指標的設計從戰略目標出發，以實現戰略目標為基準，層層分解，設計公司的關鍵績效指標、部門的關鍵績效指標和班組的關鍵績效指標等，協調員工個人的工作目標與組織目標一致。

(2)績效考核注重公開透明性。無論是同一部門內部還是跨部門之間，在考核過程中都應做到公開、公平、公正，及時公布和反饋考核的結果。

(3)建立科學完善的績效管理制度，得到員工的認同和支持是保證績效考核體系順利完成的重要保障。

但是，瀑電總廠的績效考核體系在運行過程中仍然存在績效考核效果、部門互評了解不多、績效考核與流動紅旗評比結果不一致的問題。針對績效考核與流動紅旗評比不一致問題，究其根本是因為考核指標不同和考核主體不同。績效考核的指標和對標表的指標是有區別的；績效考核采用的是360度考核方法，上級、同級、下級都會進行評價；而流動紅旗評比是其他部門進行打分，難免會出現為使自己部門分值較高而故意給其他部門打低分的情況。

結合現有績效管理制度存在的問題和中高層管理者及基層職工對績效體系優化的意見，筆者從以下兩個方面提出建議，希望對瀑電總廠績效管理體系的優化有所幫助。

(1)堅持績效考核體系以瀑電戰略目標為基礎。注重績效考核體系的完整性、一致性，做好管理者績效考核前的培訓工作，明確瀑電總廠的管理者在績效管理中的角色分工，盡量避免因主觀性導致的績效評估結果有失公平問題。

(2)鑒于各部門工作職責與內容有明顯差異，在績效考核評估標準不盡相同彰顯其部門內部人性化的同時，也增加了部門之間橫向評比的困難。如生產部門主要是量化指標，而職能部門主要是定性指標，兩者在指標上的可比性存在很大差異。所以，建議通過科學的方法確定績效考核分數系數，根據各部門的貢獻值、工作職責，在績效考核分數基礎上乘以各自匹配系數作為橫向評比的標準，這樣實施，既保證了部門內部評比的有效性，又保證了部門之間評比的公平性，有利于發揮績效考核的激勵性，從而充分調動員工工作的積極性。