專業貿易公司視角的客戶管理系統優化分析

摘 要：隨著國際貿易格局的深刻變化，國內專業貿易公司普遍性的遇到了利潤下滑、市場萎縮的經營困局，在此條件下，本文結合專業貿易公司的業務特征，對貿易公司的供應鏈管理核心部分客戶管理進行了分析，在提出當前我國專業貿易公司存在的問題同時，對構建高效客戶管理體系提出了相關建議。

關鍵詞：貿易公司；供應商；客戶管理

作為專注于進出口貿易的專業貿易公司，隨著近年來外部經營環境的變化、行業競爭的加劇和對貿易商服務要求的提升，都使得傳統的基于信息優勢的貿易中間服務其獲利空間日益逼仄，業務規模不斷萎縮。

一方面，貿易公司的主要服務對象—跨國企業為進一步壓縮成本均加強了制造中心的采購端伙伴關系建設，將采購鏈逐漸延伸到了生產企業，同時進一步調整了全球產品價值鏈分配格局，利潤向設計、包裝和運輸環節集中的趨勢愈加明顯。這使得專業貿易公司基于信息優勢的采購優勢難以維持，生存空間不斷被壓縮。另一方面，作為本土制造企業，也在成本上升、利潤微薄的背景下紛紛引入供應鏈管理措施，縮減了產需端的對接流程，同時壓縮了貿易中間環節的可分配利潤水平。兩方面作用下，作為專業貿易公司，其既不能從生產制造環節上節省開支也不能在銷售環節上完全掌控市場，難以再通過常規的方式和路徑保持業務規模和利潤水平。

正是在這樣的背景下，本文嘗試結合當前國際貿易的新變化和格局特征，立足于專業貿易公司的供應鏈管理現實，從貿易公司供應鏈管理的核心內容——客戶管理上，分析和闡述貿易公司在客戶關系管理方面存在的問題和弊病。并為公司建立專業貿易服務型高效供應鏈管理體系提出優化措施，為我國眾多貿易公司降低經營費用、增加效應規模，形成行業優勢競爭力提供幫助。

從目前我國眾多專業貿易公司的業務實際看，其供應鏈管理中客戶管理方面的主要問題集中在以下方面：

一、過分強調價格優勢的供應商選擇標準

目前貿易公司的供應商選擇過程中，雖然引入了信用評價和供應商風險識別系統，但是在具體業務的供應商選擇上，依然以價格最低化和利潤最大化的選擇標準為最高追求，而總是有意無意的淡化風險、信用、綜合資質等方面的選擇權重。或者說，一般的貿易公司尚缺乏一套對供應商信用、價格、供應能力、應急能力的綜合評價系統從而實現合理價格選擇，特別是供應商的價格、信用與供貨能力等相關參數出現矛盾時，公司現有的評估體系尚缺乏一種科學的綜合分析能夠在多家供應商中進行識別與選擇，這使得供應商的選擇存在一定的風險隱患。同時處于供應鏈內的各企業，由于作為合作伙伴的加工貿易企業與供應商，為了各自企業的利益，在價格和信息方面經常處于搏弈狀態且存在利益沖突，也容易積累違約風險。

二、貿易公司海外分銷的終端需求客戶培養能力偏弱

一般的貿易公司依托本土化優勢，在國內直接需求客戶的挖掘與關系網絡建設方面均表現出較強的能力與經驗，但是在相關產品的海外分銷上，由于對市場的熟悉程度差、資金投資能力限制、海外貿易服務競爭優勢較弱等原因，貿易公司在出口貿易中往往愿意選擇海外貿易商進行產品海外渠道銷售，而很少能夠直接針對海外終端客戶進行貿易服務。這在一定程度上保證了銷售速度與資金周轉速度。但是以國外貿易商為主構建海外銷售網絡，會因為貿易商的競爭激烈、價格波動巨大等原因導致銷售網絡的穩健性極差，同時即使選擇進行分銷，也往往由于國外貿易商處于買方市場，而難以簽訂到符合公司預期的長期合同。或者說，國內的貿易公司到目前為止，尚未找到一種良好的模式，能夠直接發掘海外終端需求，這與一般公司長期以來忽視海外終端客戶培養有關，當然也與國外產品銷售市場渠道銷售模式的根深蒂固有關。

三、共贏為基礎的伙伴關系有待強化

貿易公司的供應鏈由于其業務特征決定了供應鏈模式屬于共生網絡模式，其客戶較為松散，在此條件下加強伙伴關系建設的重要基礎就是公司與客戶間共贏機制的形成。從這一點上講，當前貿易公司業務中，為客戶提供增值能力而體現公司核心價值的服務尚相對缺乏，公司服務的可替換程度高，無法體現出獨有優勢。共贏機制的缺乏，使得公司業務部門和高管必須拿出大部分精力投入到與客戶關系的經營中。多年前高管滿天飛拜訪客戶、靠人際關系維持伙伴關系的經營模式依然是公司的重要方式。公司高管疲于奔命，而客戶流失度依然較高。

基于供應鏈管理理論和相關伙伴關系管理理論，未來國內貿易公司提升客戶忠誠度，擴大客戶網絡覆蓋能力的關鍵點就在于建立高效供應鏈模式下的客戶管理體系，具體的方向可歸納如下：

1.建立基于供應商綜合評價的選擇模式

以往以價格為標準選擇供應商和采購商的策略，確實在一定程度上能夠實現最大化利潤的經濟目標，但是這種策略選擇會形成一種相對松散和碎片化的供應商網絡，特別是在供應商的價格、信用、應變能力、技術能力等指標存在差異的條件下，以價格最優為標準在可能造成違約風險的同時，難以培養客戶的忠誠度與粘性，也不利于建議一種長期伙伴關系，難以保證供應鏈的穩定與客戶網絡的成熟。

因此，國內貿易公司應該將供應商選擇的重心從價格策略向價值策略轉移，加快建立能夠綜合反映供應商情況的評價系統。對供應商的選擇，不但要審查所提供產品的價格、合格率、交貨期、合作態度，還要了解供應商經營產品的狀況，經營效益，生產設備、技術水平，服務狀況，市場占有率，發展潛力、對新事物的接受能力、人員素質等方面的情況，同時還需要注意企業文化是否有沖突，合作的積極性等，并構建能夠綜合評估供應商的評價體系。評估體系可參考“Q.C.D.S”系統，即質量，成本，交付與服務四維評估系統，供應商評價綜合指標體系可按表1設計， 通過該評估體系企業對所有供應商有一個公平、客觀、統一的評判標準；然后在優選出來的供應商中與他們簽訂長期合作合同，建立供應鏈合作伙伴關系（Supply Chain Partnership），并對企業內部不合理的釆購流程進行優化，加強公司供應鏈系統的協調性、集成性、同步性。endprint

當然，上述綜合評價體系在執行初期存在一個較高的信息搜尋成本，需要公司對具體供應鏈的信息做全面了解，這可能需要一個較長的時間，可以考慮綜合系統與現行系統實行并行運轉一段時間再實現全面過渡。

2.加強供應商管理，提升供應商粘性

在科學選擇供應商基礎上，公司應進一步重構貿易供應鏈中的伙伴關系模式，與經過綜合選擇評價后遴選出的目標供應商簽訂合同后，應致力于建立長期合作關系，保持多層面的信息共享，通過高效信息網絡的有機連接，使得供應商能夠及時使用相關信息來協調他們的供貨與買方的需求和計劃相匹配，以實現信息對接的無縫一體化，加強企業供應鏈在市場中的競爭能力。可以參考的策略包括：

（1）長期合同管理

與優選供應商簽訂一份較長期合同。長期合同的簽訂使得供應商把公司的生存與自己的公司聯系在一起，可以為公司儲存一部分原材料，不會因為原材料漲價，找不到貨源，而影響供貨。供應商也不會擔心產品滯銷的現象出現。如有一些產品市場需求量不是很大，公司也可以先不進行提貨，暫時存放在供應商處，以節約庫存成本。

（2）引入競爭機制

有意識地引入競爭機制以加強供應商管理強度。因為考慮到只選擇一家目標供應商，一旦出現不可抗力因素，唯一的一家供應商無法供貨，公司將出現違約與資金損失，因此常規產品與銷量大的產品的目標供應商可以選擇2-3家，這樣在出現問題的時候，還可以有一家備選供應商。而且可以戰略性的讓供應商之間形成良性競爭，努力提升技術能力，提高產品質量、改善服務。

（3）建立供應商長效溝通機制

公司可以根據往年的銷售記錄，在年初制定全年的采購計劃，并把這一預測報表分享給供應商，讓他們在第一時間做好準備提高產能。并在每個月月底與供應商開電話會議，對每月的釆購量進行總結，比較全年采購計劃。對供應商在技術，生產方面的問題給予支持如產品更新等，這樣不僅顯示了對供應商的高度信任，而且公司也最大程度的掌控了市場，提升了采購效率。

（4）建立積極有效的供應商績效考核體系

公司應該定期對供應商進行系統績效考核分析，考評周期可以設計為一年兩次，考評內容包括來貨批次合格率、來貨抽檢缺陷率、來貨使用報廢率、準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率、采購價格成本率、表現的合作態度、參與本公司的產品改進與開發項目、售后服務等，對考評結果進行詳細的分析，找出問題點，分析不可控因素。對于需要改進的問題提出限期改進意見。通過績效考核，不斷改善整供應商管理強度，增加T公司與供應商的緊密度。

3.加大與客戶間的雙贏分享強度

在公司的共生網絡供應鏈中，一個重要的工作就是通過共贏機制的建立，提升客戶忠誠度以保證伙伴關系網絡的穩定。公司應該高度統一思想，特別是高管層，要有意識的進行共贏機制建設，要能夠接受暫時的利潤下滑和出讓，應該從總經理高度制定與客戶與供應商的雙贏分享機制，并有意識的加大分享的強度和范圍。通過加大分享，形成適當的供應商激勵，提高客戶忠誠度，刺激供應商與T公司合作的積極性，也能夠進一步提升公司在國際市場的議價能力。具體的激勵措施可以考慮價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵、新產品、新技術的共同開發激勵等方面（詳見表2）。

4.拓展海外終端客戶的銷售網絡

海外分銷環節終端客戶開拓能力不足，意味著海外分銷網絡的不穩定和利潤水平的相對較低，這既不利于T公司提升競爭力與利潤水平，也無法為國內客戶提供有效的銷售渠道從而降低服務質量，T公司應該有意識的加大海外終端客戶的培養，可以考慮通過海外供應商網絡實現對銷售網絡的推廣，加大終端客戶訂單的利潤分享強度，借助于國外市場專業渠道開拓商的能力加大分銷網絡建設，也可以針對重點市場和重點產品通過設立外國分公司實現國外市場的本土化，以提高對海外市場的熟悉程度。

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作者簡介：胡君杰，上海理工大學MBA在讀研究生，研究方向：企業管理endprint