宇通重工：只求穩，不冒進——訪宇通重工專用車事業部總經理 牛松青

本刊記者 紀鵬飛

隸屬于宇通集團的宇通重工，在宇通客車的光環下，并不顯眼。但一個不爭的事實是，這家曾經的老牌國企，通過近幾年的改制、融合、創新，如今讓人刮目相看。自2003年企業改制以來，宇通重工的銷售收入持續增長，尤其是旗下的專用車事業部以區域市場為核心，通過訂單式直銷，在市場低迷的情況下，連續五年銷售量保持強勁的增長勢頭，成為中國專用汽車領域的一匹“黑馬”。宇通重工專用車這幾年快速發展、異軍突起的秘密是什么？近日，本刊記者獨家專訪了宇通重工專用車事業部總經理牛松青。

《專用汽車》：提起“宇通”品牌，大家可能第一個想到的是宇通客車，作為國內客車行業的領頭羊，宇通集團當初為什么要進入專用車領域呢？

牛松青：作為國內客車行業的領軍企業，宇通集團進入專用車領域是順理成章的事。1999年，當時宇通集團接管了洛陽凌宇的前身——中國人民解放軍第5408工廠，并將其更名為洛陽宇通。2002年，洛陽宇通進行產權改革，組建了新的股份制公司，宇通集團出資50%成為第一大股東。在與洛陽凌宇合作的過程中，宇通集團逐漸接觸到了專用車，研發了不少專用車車型。2006年，隨著宇通集團從洛陽宇通撤資，原有的專用車板塊如何發展就成了一個迫切需要解決的問題。集團考慮到專用車與客車的相關度不是很大，但是與宇通重工能有效結合，所以就將專用車業務移交給了宇通重工，并且成立了專用車事業部。

專用車業務并入宇通重工這幾年，可以說得到了飛速的發展。產品種類從最初的混凝土攪拌運輸車、散裝物料運輸車，一直延伸到橋梁檢測車、隨車吊及后來自成一個事業部的環衛類產品。銷售收入也實現了持續增長，連續五年產品銷量保持60%以上的增長。如今，宇通集團在專用車領域已經形成了完整的機構框架，針對貨車和客車改裝，分別成立了宇通重工專用車事業部和鄭州宇通客車股份有限公司客車專用車分公司，產品種類不斷增加，創新能力顯著增強。

《專用汽車》：從目前宇通重工的產品種類來看，宇通重工進入專用車行業起點很高。這幾年市場不溫不火，但是宇通重工保持強勁的增長勢頭，您認為取得這些成績的原因是什么？

牛松青：宇通集團做市場追求的是穩扎穩打，不冒進，這也許是我們這幾年能夠取得一定成績的原因。在生產上，我們和宇通集團一樣采取的是訂單式生產，確保足夠的現金流。在產品上，不盲目投產，及時調整戰略，確保發展主線。或許在一定程度上看，相對保守的發展思路和訂單式的生產可能會錯過市場的大紅大紫，但是卻保證了企業的平穩發展。

從進入專用車行業起，宇通重工從未停止探索的步伐，也走了不少彎路，錯過了不少發展機遇。宇通品牌的定位是中高端，這就導致我們不能做低端的產品。剛開始，我們圍繞著中高端的定位做了不少調研，發現混凝土機械盈利能力比較強。2004年，我們開始大力研發混凝土機械，可是受產能的影響，不得不中止了不少車型的研發，比如泵車，產品都做出來了，可就是因為投入太大不得不放棄。幸好攪拌車初期投入不大，一直堅持做了下來。2006年之后，專用車行業迅猛發展，我們也迅速調整定位，將目光聚焦在一些技術含量較高的產品。2006年推出了散裝物料運輸車，2009年進入環衛車領域。根據近幾年的積累，目前我們在專用車領域已經形成了兩條主線，一條是混凝土機械，一條是作業類專用車。面對行業競爭的白熱化，我們現階段在突出主線的同時，努力提高產品的毛利率，并結合自身優勢延伸產業鏈。

盡管最初幾年發展并不順利，但是在專用車領域我們至今仍保持著清醒的頭腦，那就是如何結合自身的優勢更好地為客戶服務。以清障車為例，我們走了一條差異化發展的道路。結合宇通集團在客車領域的優勢，我們推出了以托舉大巴為主的重型清障車，跟宇通集團共享客戶群和海外資源。此外，根據市場的反饋及時調整產品結構，做到有所為，有所不為。

《專用汽車》：前幾年行業一直在喊一個口號：專用車能否“又紅又專”。意思是很多專業化的專用車企業在發展過程中很容易追求規模化，一味地追求產量而增加新品種，陷入多產品線共存的困局。從宇通重工的產品來看，宇通重工這幾年也在不斷擴寬自己的產品型譜，先后推出了不少車型，尤其是2009年單獨成立了宇通重工環保事業部，大舉進軍環衛車領域。這是否意味著宇通重工今后在專用車領域尋求更進一步的發展呢？

牛松青：自2007年正式組建專用車事業部以來，我們一直在分析和選擇適合自己的產品。專用車品種很多，一個企業不

可能面面俱到，要有所選擇。我們一直在思考，究竟哪些產品適合企業的發展。根據這幾年經驗的積累，我們目前已經有了自己的衡量標準。

那么，究竟哪些專用車產品適合宇通重工，哪些產品將成為我們未來關注的重點？我想主要有兩方面的因素。一是市場。我們的產品必須是面向中高端有一定市場需求量的產品，并且要與自身的資源優勢相匹配。這就需要有所取舍，我們會根據市場的變化及時調整產品，有些產品不適應就得退出來。高空作業車就是一個例子，剛開始實現了量產，后來根據戰略調整最終選擇了放棄。二是適合我們自身的營銷模式。宇通重工目前采取的是直銷模式，我們會選擇一些適合直銷模式的專用車產品。宇通重工是一個不單純追求銷量，更看重利潤的企業，我們不盲目地擴張市場，在專用車領域我們沒必要去爭那么多第一。

《專用汽車》：跟國內很多企業的營銷方式不同，宇通重工是行業中采用直銷和訂單式生產為數不多的專用車企業，為什么會采用這種銷售模式？

牛松青：這主要跟我們的定位有關。我們的市場定位是區域市場，以河南為核心輻射周邊。宇通重工希望能與用戶進行面對面的溝通，及時傾聽客戶的需要。我們希望給用戶傳達一個理念：跟宇通重工合作，就是跟整個宇通集團合作，所以需要更好地站在用戶的角度為客戶服務，讓宇通重工的品牌贏得用戶的尊重。

跟宇通集團一樣，宇通重工如今實行的是訂單式生產，客戶如果要買車，需要提前20天下單。盡管這種生產模式會造成不少客戶流失，但是我們會一直堅持下去，提高渠道信用風險管理，確保現金流安全。此外，為了進一步縮短生產周期，我們努力提高生產和管理效率。宇通重工新廠區落成之后，我們花費巨資引進了自動化、智能化的生產和涂裝線，通過層層考核確保每個生產環節責任到人，確保產供銷三方面的協調發展。

《專用汽車》：售后服務已經成為制約行業發展的一塊短板，直銷模式將給售后服務帶來什么？

牛松青：宇通重工最大的優勢就是品牌優勢，所以我們對售后服務格外重視，十分注重客戶體驗。與傳統的售后模式不同，宇通重工的售后服務跑在了產品前面。由于采用了區域市場的直銷模式，市場范圍有限，所以我們的銷售人員每天都能“扎”在客戶群中，及時了解用戶的需求和問題，防患于未然。除此之外，公司還成立了專門的售后服務部，有一批專業的售后人員，及時、高效地對產品進行全方位的質量保證。

《專用汽車》：現在行業內有不少企業紛紛到海外市場謀求發展，宇通重工在海外市場表現如何？

牛松青：海外市場一直是公司比較關注的市場，宇通重工針對海外市場做了不少調研。2010年，我們對海外市場做了重新定位，對經營模式和運營模式做了相應的調整。一是對客戶群體進行了深入研究，了解不同地區客戶對產品的差異化需求；二是思考如何利用集團的市場資源做到資源共享。去年，宇通重工利用宇通客車的海外資源，專用車開始正式走出國門，批量出口到南亞、中東、俄羅斯、非洲等多個國家和地區，取得了不少成績，這也給我們很大的信心。

《專用汽車》：曾有業內人士透露，宇通集團在內部對各個板塊的要求比較高，要求自己進入的領域必須要力爭前三，集團對宇通重工也有這方面的要求嗎？

牛松青：在全國市場，宇通重工在專用車領域做到前三難度太大，但是我們的目標是在區域市場做到前三，我們會盡可能地利用自身的資源和品牌優勢拓寬區域市場。比如，華菱星馬、福田等在攪拌車市場可以發揮底盤和網絡的優勢，而宇通重工只能走差異化的道路，在區域市場以口碑贏得市場。

事實上，與宇通其他板塊相比，我們在專用車市場遇到的風險可能更大，國家宏觀調控的影響、用戶需求的千變萬化、行業內的惡性競爭等都是我們不得不面臨的問題。可能從宇通重工目前的發展來看，我們在區域市場做得還行，大部分產品都能達到預期目標，但是放眼全國，無論是規模還是產值我們都與不少同行存在很大的差距，

如今，作為集團的重要板塊之一，宇通重工的發展得到了集團很大的關注。我們的目標是健康發展，所以下一步不會為了拓寬區域市場而在營銷手段上有所冒進。我們希望客戶能在我們這得到最佳的體驗，真正做到受益最大、風險最小。現在專用汽車行業兼并重組提速，我們在近期沒有兼并擴張的打算。我認為，國內的專用車還得靠品質贏市場，宇通重工會一步一個腳印爭取把自己不斷做強。在專用車行業，宇通重工不需要大張旗鼓做一些事，我們不求全國市場，只求區域市場更強。