為什么人們總放不下垃圾食品（五）

美國人對吃到自己口中的食物日漸關注，這觸發了加工食品公司解決食品健康問題的一場新的喧囂。在奧巴馬政府和消費者的壓力下，卡夫、雀巢、百事、金寶、通用磨坊等等，開始減少鹽、糖和脂肪在許多產品中的用量。

把更多的飲料更經常地注入 更多的人體

試圖改變者遭到解雇

2001年，44歲的鄧恩作為某著名品牌可樂公司北美和南美部的主席及首席運營官，帶來的收入超過公司200億美元年收入的一半。為掌控盡可能多的市場份額，某可樂野心勃勃地把市場延伸到美國最窮、最易被誘惑的地區，比如新奧爾良——這里的人們喝可樂的量是全國平均值的兩倍；或是人均每天喝3罐可樂的佐治亞州羅馬市。消費最多的客戶被稱作“重度消費者”。“我們用的另外一個模型叫做‘飲料與喝飲料者’?！编嚩髡f道，“我們有多少喝飲料者？喝飲料者能喝多少飲料？如果你失去了一位重度消費者，如果他決計不再喝可樂，你需要再引入多少喝飲料者——慢慢地——來彌補失去重度消費者的損失？答案是：需要很多。所以最行之有效的辦法是讓已有的客戶再多喝一些。”

托德·普特曼是鄧恩的一個助手，普特曼說公司的目標遠不止是打敗對手品牌，他們要比一切喝的東西，包括牛奶和水，都賣得好。市場部的努力最后濃縮成了一點，普特曼說：“就是我們如何把更多的飲料更經常地注入更多的人體?！保晨蓸穼ζ仗芈@段敘述的回應是：目標已變，公司現在關注的是為消費者提供更多低熱量或零熱量飲料。）

在職務范圍內，鄧恩到巴西出了很多趟差，那時公司剛開始試圖讓住在貧民窟里的巴西人消費更多的可樂。策略是把可樂裝進小號的、更便宜的6.7盎司（0.2升）小罐里，每罐只賣20美分。有一次穿行于貧困區時，他忽然頓悟?！拔夷X子里有個聲音說：‘這些人需要很多東西，但不需要可樂?！译U些嘔吐。”

鄧恩決心做些改變。他不想放棄汽水業，但企圖把公司轉向健康一些的模式。他極力推薦的一件事情就是停止在學校出售可樂。給可樂做包裝的獨立公司皆認定他的計劃實在是“反動”。其中一家公司的主管給總裁和董事會寫信要鄧恩的腦袋?！八f我要做的事，是他入行50年來見過最差勁的。”鄧恩敘述，“僅僅為了安撫那些瘋狂的，使勁阻止人們喝可樂的左翼學區。他說我真是公司的恥辱，應該被炒魷魚。”2004年2月，鄧恩真的被解雇了。

加工食品業的不二法則：

賣的方法遠比食品本身重要

鄧恩提到了他新的商業活動。2010年4月，他會見了麥迪遜·迪爾伯恩投資的3位主管。這是一家建在芝加哥的私募股權公司，經營過種類廣泛的投資。那時他們才雇了鄧恩運營新并購的公司：圣華金河谷的一家食品廠。他們坐在賓館的會議室里，聽鄧恩講述營銷方法。鄧恩說要給產品冠以大膽無禮的個性，旨在說明這是一款終極零食。接著他詳細說明了如何鎖定那特殊的1.46億愛吃零食的人們——母親、孩子、年輕專業人士。這些人希望“通過嘗試吸引眼球的新產品讓吃零食的習慣常保新鮮”。

鄧恩解釋了他將如何在產品的廣告宣傳中戰略性地講個故事——用一個仔細斟酌過的關鍵句：“像吃垃圾食品一樣吃它?！?/p>

45分鐘后，鄧恩的鼠標點完了最后一張幻燈片，他對前來參加的諸位表示了感謝。麥迪遜曾做過漢堡王在全世界最大的特許經營，經營過茹絲葵牛排連鎖店和一家名為AdvancePierre的加工食品公司。

鄧恩想賣的東西是：胡蘿卜，沒味道的新鮮胡蘿卜。沒有糖、沒有奶油蘸醬、沒有鹽，就是小胡蘿卜。洗干凈、裝袋、擱在最無聊食品的貨架上賣。

“我們要做出零食——而非蔬菜的架勢來?！彼嬖V投資者，“我們利用賣垃圾食品的原則來為小胡蘿卜的宣傳添加燃料。我們以推銷垃圾食品的方式進行反垃圾食品行動?！?/p>

投資者腦子里只有銷量。他們已經購買了全國最大兩家小胡蘿卜農場中的一家，現在雇鄧恩來掌管整個運營過程。鄧恩陳述完畢后，他們長舒了一口氣。鄧恩意識到，利用食品業原有的營銷方式推銷他們的新產品是最好不過的方法。他從自己積累了20年的經驗百寶箱中挑挑揀揀。某可樂讓他學會了加工食品業的一條不二法則：賣的方法遠比食品本身重要。

鄧恩告訴我，他在為他的可樂時代做補償，“我在還業債。”

（孫舒雯譯）（全文完）（編輯/袁紅）