辭任總經理

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辭去了總經理職務那年，我48歲。這個年齡，對一個男人來說，輝煌時刻才剛剛開始。這么多年過去了，仍有人問我當年怎么能夠那么瀟灑地說放手就放手？

一個人，無論有怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科不能是王石在的時候紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路，如果是這種情況，這家企業是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才離開；越早放手，對我和萬科都有利。只有當我不在，公司仍然運轉得很好，才更能顯示出我的成功。

當然，在辭去總經理最初那段時間，我是不大適應的，各種失落感，難受極了。

辭職當晚，心情平靜，回去照樣睡得很安穩。因為還是董事長嘛，第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，冷冷清清。我看看日歷又看看記事本，不是節假日，也沒什么特殊安排，就問秘書：“人都跑哪里去了？”秘書回答，“去開總經理辦公會了。”我第一反應：怎么沒叫我？隨即意識到——自己已經不是總經理了。

他們開會這段時間，我在辦公室里踱來踱去，抓耳撓腮，不知該做什么好。那種感覺，就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——看起來很愜意，但對于一個刀劍未老的人來說，就像馳騁的野獸關進了籠子。

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第一天就在不適應中過去了，第二天還是很難受，第三天，仍然很難受。第四天，總經理過來匯報辦公會內容，“有七個要點……”我饒有興趣地聽著，第一，第二，第三……說完三點后我說“不用說了，我知道接下來你們討論的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道來。總經理又驚訝又困惑，問我是不是偷聽了。

當然沒那么玄，畢竟我是剛剛辭去總經理職務，辦公會與會人員又都是我培養的部下，他們開會討論什么，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣?？偨浝砺犕?，眼睛里滿是欽佩：董事長沒參加會議，只聽我匯報前三點就知道接下來的是什么，還能指出哪里不對！這情形讓我心態高昂起來了，不錯，成就感找回來了！

第二個星期總經理過來匯報的時候，照樣是到了第三點，我就坐不住了，搶過來說四五六七，以及相應存在的問題。到第三次總經理再匯報時，我發現他的眼睛里不再放光，看樣子是“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來作匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態，就知道有問題了，而且這個問題還出在我身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他很快已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。

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這之后我反思，我的問題到底出在什么地方呢？首先，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，我確實是真心要交權；第二，既然是自愿交權，為什么還不放心？——因為覺得他們會犯錯誤。

我試圖說服自己。

從創業至今，我有沒有犯過錯誤？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤呢？犯錯是成長的必經之路。如果我總是還不等他們思考，就直接指出問題所在，久而久之，他們就不會花心思、動腦筋，不會意識到決策后果的嚴重性，也不可能提高。讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步——這一點也是我要適應的啊。

那以后，我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區別，新的接班人也不會得到成長。

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2005年，我和幾位企業家受牛根生邀請參觀蒙牛，在交換企業管理心得時，他把我拉到一邊問了兩個問題。第一：“你怎么接待政治局常委？”這個問題把我難住了，不要說政治局常委，萬科連接待中央委員的經驗都沒有過。第二個問題：“怎么培養接班人？”

我說我不培養接班人。老牛聽了一愣。

我確實不培養接班人，我認為，培養接班人從來是不成功的。我生于50年代，經歷過很多重要事件，其中就有“林彪叛逃”事件。如果沒有林彪這個四野名將、開國元帥，中國軍史會遜色很多。但這樣優秀的將才，因為被作為接班人來培養，結局異常慘烈。無論對其個人還是國家，都是一場悲劇。這個例子是否說明：把組織的傳承建立在某一個人身上，會有很大風險？

我在辭去總經理職務時曾總結：我給萬科留下了什么？——我選定了一個行業，建設了一套制度，培養了一個團隊，樹立了一個品牌。萬科的努力方向是團隊、制度建設，而不單單是培養一兩個接班人。一把手當然重要，但如果有制度保障，即便實踐證明接班人不勝任，糾錯換馬還可以行之有效。所以，文化制度建設比培養接班人更穩妥。企業如此，國家也是如此。

在第二任總經理姚牧民之后，我選擇郁亮繼任總經理有幾個原因。首先，萬科正處于高速發展期，不是很成熟，制度仍不夠規范。如果空降總經理，比如從規范的大企業找人，他未必能迅速熟悉萬科的環境；同時，他的經營理念和高速增長中的企業也不相符。因此，新總經理肯定是從萬科年輕人中產生，而且他一定要在萬科工作過了相當長一段時間。

第二，從萬科集團層面看，一把手懂地產業務固然重要，但更重要的卻是對萬科企業文化的理解力、創新、學習能力以及人際關系的包容、整合社會資源的能力，都是總經理的重要素養。郁亮呢，他加入萬科后做過董秘，負責股權投資，接手財務，戰功赫赫，但就是沒有直接負責過一個地產項目——那給他配一個懂行的副手不就行了？

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2008年，《財富》雜志評選“中國大陸最有影響的企業領袖”排行榜中，第一位是華為的任正非，第二位就是萬科的郁亮。

我和郁亮分工：我關心不確定的事情，他來關心確定的事情。但實際上，很多不確定的事情，郁亮和管理層團隊也在關心。萬科發展到現在這個階段，職業經理人團隊經歷了各種考驗，萬科的骨干，中層以上干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們衷心地佩服。

也有人向我提出這樣的假設：萬一萬科遭遇經營危機，你會重新出馬嗎？我想，我出馬無非是兩個結果：一，老將出馬果然不錯；二，老將仍然不能扭轉局面。

在第二種情況下，我為什么要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，它只能證明我這些年的放權、對團隊的培養是不成功的。那就算我能撐到78歲、88歲，又有什么意義呢？在生命長河中，一個人工作40年已經很長；但對一個企業，甚至人類成長史而言，40年，只是白駒過隙的一瞬。

所以，無論如何我都不會選擇復出。

（摘自《中國青年》）endprint