國際公路工程項目施工精益管理探討

■余 俏 ■南昌市新鑫綠化景觀工程有限公司，江西 南昌 330000

1 概述

摩洛哥塔烏4.1 標高速公路項目位于摩洛哥北部塔扎省境內，全長34.88km。合同工期為30 個月，2008 年4 月28 日開工，其中前4 個月為施工準備期，計劃于2010 年10 月28 日工程竣工。本標段地勢起伏較小，排水構造物較多，路基主要以借土填方為主，全線路基填方367萬m3，挖方約4 萬m3(不包括待定的軟基換填及清表);CDF 底基層為37.33 萬m3，未處理砂礫料GNT 層22.34 萬m3，瀝青碎石GB 層為6.31 萬m3，路面結構瀝青混凝土BB 層為5.36 萬m3;排水構造物及涵洞73 道，通道13 處，兩座大橋，一座立交橋，共計鋼筋制安4574t，混凝土澆筑5.7 萬m3。自2008 年8 月28 日主體工程開工至2009 年5 月25日，累計已完工產值18055 萬元人民幣。項目部通過精益管理，工程形象及施工進度滿足監理批復的總進度計劃要求，并取得了較好的經濟效益。

2 項目管理策劃

項目部根據本工程特點，從項目管理理念及思路、組織管理模式、人員及設備配置、現場生產布置、施工方案優化、設備及物資采購、當地工管理等方面進行了精細策劃。

(1)以“四好”化團結班子、“數據”化指導生產、“精益”化經營管控，“高標準”引導和教育員工，“人本”化關心和激勵員工的理念，著力打造一支富有戰斗力的海外項目管理團隊。(2)本著“關鍵核心資源自主化，一般資源本地化”的原則配置項目施工設備及人員。(3)在管理上，充分利用有限的中方人力資源，完善用人機制。確立一人多崗、一崗多責，把崗位職責、經營職責、安全職責、當地工管理職責一體化，精益項目管理，從根本上解放思想，轉變管理理念。(4)明確施工現場班組管理以當地工管當地工及中方人員誰用工誰主管、誰主管誰負責的原則不斷加強對當地工人的管理，強化管理措施，項目部把關、現場中方人員負責、翻譯及當地工工長班長協助，統籌安排，各司其職，達到提高工作效率的目的。(5)按“保養為主、修理為輔、管養結合”原則積極實施并不斷強化機械設備的現場服務管理。(6)注重營造項目和諧氛圍，有效加強信息溝通，大力培育技術密集型和管理密集型團隊，拓展員工業務能力，引導員工不斷探索國際工程施工管理新方法、新措施和新手段，提高經營意識、成本意識、外賬控制意識、風險控制意識、質量意識、文明施工意識、合理利用資源意識、信息溝通和主動交流意識、團隊精神、大局意識和配合能力培養，凡事爭做一流。(7)積極實施績效考核，鼓勵并引導員工不斷提升自身綜合能力以滿足崗位要求，積極并勇于承擔多項任務，在崗位上盡職履責發揮作用，創造性開展工作，為項目部做出突出貢獻。(8)關鍵線路、控制性項目實行自營，輔助工程、項目部資源不足部分實行分包。積極實施部位責任制管理。

3 精益理念和方法的培養

項目精益管理的核心就是消除項目生產及管理過程中的無效勞動以及浪費，以最小的投入，取得最大的產出，并用最優的速度進行生產，以最低的成本，最優品質，全面、靈活、優質、高效的實現合同履約，從而達到項目效益的最大化。

推行精益管理，項目管理理念和員工的思想非常關鍵，必須讓員工尤其是管理者從思想上確立精益管理理念。項目部在管理過程中自上而下不斷加強精益管理思想理念和方法的宣傳和培訓工作，并要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質提出要求:思想觀念新，要求樹立適應精益生產方式的市場觀念、團隊生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理;業務技術精，要求員工一專多能，一人多崗，一崗四責，并有能力參與管理和技術工作;團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠團隊智慧去解決生產中的難題。用“益”念引導過程的精細，通過精細保證管理結果的有“益”，在創新和融會管理的過程中，著重立足于思想啟發、內心感受、行為觸動、文化凝聚，使員工養成良好的習慣，充分調動全體員工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位，有效提高工作效率，把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善，使員工能正確的理解和準確的實施精益管理。精益管理是一項復雜的系統工程，在實施精益管理過程中，要求項目員工不斷對原來的管理方式方法進行全面梳理和剖析，發現不足，重點突破，加以完善，逐步擴展運用精益管理方法，不斷創新、持續實踐，讓精益管理理念和方法融入到項目生產及管理的各個環節、各項活動中去。

4 精益成本管理

4.1 精益采購成本管理

項目精益采購成本管理以采購為切入點，通過規范采購行為，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。精益采購成本管理依托于精益采購來實現，項目部建立健全了采購體系，使采購工作規范化、制度化，決策透明化，實行必要的招標采購，信息公開化，做到了在保證質量的前提下，使采購價格降到最低;多渠道收集設備采購、設備租賃及材料采購等價格信息尤為重要，比價工作應放眼世界大市場，尤其是設備及材料的采購，只有“比多家”，才能做到最經濟，在收集了足夠的信息以后，嚴格遵循比價過程中的公平、公正、公開的程序，從而保證比價的真實性，在比價的同時，提供對所比價的項目進行成本分析，成本分析的目的做到心中有數。以公正、公開的原則，對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本;通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，縮短提前期、減少物料庫存、緩解資金壓力。

4.2 精益生產成本管理

項目精益生產成本管理是在項目生產及管理過程中消除無效勞動及各種浪費達到降低成本的活動，項目部采用以下幾種方法改善精益生產成本:(1)改善技術以降低成本。項目生產及管理有兩種技術:一種是生產技術，另一種是管理技術。項目精益成本管理的有效實施，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用;(2)開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保目標的前提下，求得最低成本;(3)依賴精益生產，消除無效勞動及一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊協作和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征;(4)采用作業成本管理。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，項目部將管理重心放在作業上，作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、分部分項工程對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和分部分項工程對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業。

項目精益生產方式是一種以最大限度地減少項目所占用的資源，降低項目管理和施工成本為主要目標的生產方式。項目精益生產的特點是消除無效勞動及一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產環節中一切無用的東西，每個員工及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡生產及管理中一切不產生附加值的工作，旨在以最優品質、最低成本和最高效率實現合同履約。項目部采取了包括人事組織管理的優化，精簡中間管理層，組織扁平化，減少非直接生產人員;進行均衡化生產;盡量減少庫存以確保生產的連續性等措施，減少和降低各個環節上的管理和施工成本。

5 不斷強化班組精益管理

項目部為了在班組實施精益管理，應用了PDCA 原理、目標管理理論及短板理論，從確立計劃方案開始，經過組織實施、檢查評估、總結分類，然后步入下一次循環，在循環過程中，得到提高與升華。目標的制定遵循目標管理理論，目標應當可接受，同時還必須具有挑戰性，在項目總目標下，確立班組目標，并且與“青年先鋒崗”、“黨員模范示范崗”創建融合。在實施過程中，重點落在及時發現并提高短板的長度，通過優化工序流程，采用多元法施工，既把過程管理中的小問題做精、做細、做到位，同時又要時間少、效率高等質的提升，既注重提升全體班組成員的執行力，又重視科學銜接各工作環節之間的配合，使每一個班組成員都能按照預定目標，把班組管理推向新的高度，從而實現了班組建設的新突破，快速提高整體水平，從而實現績效最優。在班組管理過程中，通過“問、查、改”，努力挖掘管理內涵，積極營造良好的5S 精益管理氛圍，在施工現場整理中融入空杯思維，塑造清爽的工作場所，盡量減少無用物品占用的空間和查找的時間;在整頓中融入定質定量管理，規范管理的細節，提高工作效率;在清掃中融入規范的思路，以便于更快的發現生產現場的異常情況;在清潔中融入標準化的概念，工作有章可循、有據可查，及時排除異常，創造良好的工作環境;在素養中融入愛撫管理，養成良好的習慣，營造團隊精神，提高凝聚力。5S 精細管理的應用不僅在于形而更重視神，形成了發現問題、分析問題、解決問題、標準鞏固的良性循環。達到了做事有規矩，做事守規矩，做事做到位，提高了員工的改進意識，實現了管理過程的精細化。實行“全面、全員、全過程”立體管理，項目部將班組由以往“單項數量型”轉變為“多項管理型”。

6 不斷加強項目風險管控

6.1 資金風險

由于受國際金融危機影響，業主的資金來源比較緊張，導致業主支付資金在不同程度上有所滯后，辦理結算后的資金一般要滯后二到三個月才能到賬，在一定程度上加大了項目的管理難度。為了保證項目的資金周轉，防止資金斷鏈，項目部強化了對業主的結算工作，加強計量的過程協調，縮短工程計量周期，加快了資金回籠，減少貼現融資及貸款，保證了項目資金正常運轉。

6.2 外帳風險

項目地處摩洛哥，需要對當地稅務有一套完整的會計核算系統，出具報表并依法納稅。但由于當地有些業務取得發票比較困難，加之國內有些開支無法進入外帳，最終導致外帳虛盈利，造成所得稅損失。

由于諸多業務無法進入外帳的矛盾長期存在，故外帳虛盈導致項目部額外承擔上交所得稅的風險也將長期存在。為進一步加強外帳的管理，避免虛增利潤而多納企業所得稅的風險，同時，為維護企業稅務清潔的良好形象，項目部立足自身、強化溝通、預先籌劃，從組織管理和專業技術等方面全面加強外帳管理工作，謹慎、穩妥、切實地做好外帳工作。

6.3 匯率風險

國外工程項目的匯兌損益是項目部無法避免的一個較大風險，目前，由于受國際金融危機影響，人民幣的外匯匯兌損失非常大。項目投標時的匯率為1EUR=10.8700CNY，1MAD=0.9587CNY，而2009 年5月30 日的匯率已變為:1EUR=9.55CNY，1MAD=0.8571CNY。

由于今后人民幣升值壓力仍然很大，如果人民幣持續升值，就會給項目造成更大的匯兌損失，進一步減少項目盈利空間。

6.4 法律風險及社會風險

項目部通過各種渠道了解、熟悉摩洛哥的法律法規，但對勞動法、公司法、稅法以及會計法的了解依然不夠，承擔的法律風險依然很大。就項目管理而言，應特別關注勞動合同法、工會法等，因為這些法律涉及到當地勞工的權益，處理不好，就會誘發罷工及騷亂事件。項目部從一開始就充分了解摩洛哥的宗教信仰、社會習俗、風土人情，并制定出相應的規章制度，避免與當地人不必要的沖突，以便在和諧中推動項目。

由于摩洛哥經濟基礎較薄弱，設備、配件及材料大量依靠進口，項目部特別關注漲價及斷貨風險，并采取了積極措施應對，對主要材料水泥、鋼材和油料按照摩洛哥市場情況及時調價，減少材料成本，備選多家供應商進行主材供應，不僅降低了材料成本，也降低了材料供應風險。