EPC總承包模式下石化工程項目總承包商施工質(zhì)量管理研究

沈美菊(中石化寧波工程有限公司技術(shù)中心浙江 寧波315103)

以設(shè)計為龍頭的EPC(設(shè)計、采購、施工)總承包建設(shè)模式是目前世界工程建設(shè)領(lǐng)域先進(jìn)、成熟的項目管理模式,已越來越多地應(yīng)用于石油化工工程項目中。在這種模式下，施工階段作為工程實體最終形成的階段，其質(zhì)量控制活動更是創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程工作中的重中之重。而工程建設(shè)的施工是通過分包完成的，對于EPC總承包商如何進(jìn)行工程質(zhì)量控制及管理，是EPC項目管理的新課題，施工質(zhì)量管理對于EPC總承包工程，是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要確保實現(xiàn)工程的質(zhì)量目標(biāo)，必須做好施工階段的質(zhì)量控制。本文以80萬噸/年武漢乙烯工程項目為例，從質(zhì)量保證(QA)和質(zhì)量控制(QC)兩個方面在質(zhì)量策劃、控制、檢查、改進(jìn)和預(yù)防等環(huán)節(jié)，對施工階段質(zhì)量管理進(jìn)行研究。

一、EPC項目質(zhì)量保證管理

1.EPC項目質(zhì)量管理模型構(gòu)建

工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。工程總承包企業(yè)應(yīng)按照《質(zhì)量管理體系要求》GB/T19001建立涵蓋工程總承包項目全過程的質(zhì)量管理體系，規(guī)范工程總承包項目的質(zhì)量管理。工程總承包企業(yè)承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包，宜采用矩陣式管理。項目部由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并接受企業(yè)職能部門指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核，項目部可在項目經(jīng)理以下設(shè)置施工經(jīng)理、QA/QC經(jīng)理及質(zhì)量工程師和各專業(yè)工程師等與質(zhì)量管理對應(yīng)的管理崗位。

EPC工程總承包企業(yè)應(yīng)建立覆蓋設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的質(zhì)量管理體系，保證項目產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能和特性，滿足合同及相關(guān)方的要求。

2.80萬噸/年武漢乙烯工程項目質(zhì)量管理模式

下面通過我公司承擔(dān)的80萬噸/年武漢乙烯工程項目為例來實現(xiàn)項目施工質(zhì)量管理模型的應(yīng)用。

案例：80萬噸/年武漢乙烯工程EPC項目規(guī)模大，由中石化寧波工程有限公司承擔(dān)的部分包括：30萬噸/年線性低密度聚乙烯安裝工程、第二循環(huán)水場裝置、空分裝置、熱電聯(lián)產(chǎn)燃料貯存和輸送系統(tǒng)(24130)工程、化學(xué)水處理、空壓站、冷凝水回收等7個部分。

按照公司頒布的有關(guān)管理規(guī)定，結(jié)合項目自身的特點和要求成立由公司總經(jīng)理任命的項目管理機構(gòu)，由于該EPC項目合同額大，包含裝置多，因此在該項目部下又設(shè)了若干個小項目部。

在項目初始階段(施工前期階段)按照若干個小項目部分別任命了若干個施工經(jīng)理，初步確立項目施工管理部和主要施工管理人員。從項目組織結(jié)構(gòu)上,在質(zhì)量管理崗位,除了公司任命總項目部項目總工程師兼質(zhì)量經(jīng)理(QA/QC經(jīng)理)外，若干個小項目部又設(shè)立了QA/QC經(jīng)理。并配備相應(yīng)的人員,以滿足要求。

公司總部設(shè)有項目管控部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、技術(shù)中心(技術(shù)管理部)、企管部等相應(yīng)職能部門。公司職能部門負(fù)責(zé)對80萬噸/年武漢乙烯工程項目進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。

公司質(zhì)量管理體系健全。制定了“規(guī)范引領(lǐng)終身負(fù)責(zé)”質(zhì)量方針和“上道工序?qū)ο碌拦ば蜇?fù)責(zé)”核心質(zhì)量理念。

二、基于模型的EPC項目施工質(zhì)量控制管理過程

1.認(rèn)真做好項目質(zhì)量管理策劃工作

80萬噸/年武漢乙烯工程EPC項目部嚴(yán)格執(zhí)行項目質(zhì)量管理程序：明確項目質(zhì)量目標(biāo)、編制了項目策劃。項目策劃綜合考慮了技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等方面的要求，并滿足了合同的要求。

根據(jù)策劃內(nèi)容，進(jìn)一步編制了工程質(zhì)量管理體系文件,包括：項目質(zhì)量計劃、承包商質(zhì)量管理考核細(xì)則、項目技術(shù)工作管理程序、質(zhì)量技術(shù)例會管理程序等規(guī)定，規(guī)范項目部各部門和施工作業(yè)單位的質(zhì)量行為。

2.項目施工質(zhì)量管理

(1)分包工程管理采取的主要措施

工程總承包項目的施工必須由具備相應(yīng)施工資質(zhì)和能力的企業(yè)承擔(dān)。根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》進(jìn)行邀請招標(biāo)，擇優(yōu)確定中標(biāo)單位，并按集團(tuán)公司規(guī)定中石化系統(tǒng)內(nèi)工程項目分包招標(biāo)應(yīng)按規(guī)定上報集團(tuán)公司審批。

嚴(yán)格對分包商關(guān)鍵人員準(zhǔn)入管理，把好“人員入口關(guān)”，對關(guān)鍵人員實行面試考核制度；堅持對分包商項目體系人員到崗到位統(tǒng)計月報及特殊工種動態(tài)月報管理制度，及時監(jiān)督分包商體系是否嚴(yán)格履職；加大對分包商考核力度，每月對分包商進(jìn)行考核評分，在月度質(zhì)量例會上進(jìn)行通報，同時對分包商及個人納入質(zhì)量管理范圍，進(jìn)一步提高其質(zhì)量責(zé)任心，更好的鼓勵其重視抓好質(zhì)量工作。

(2)嚴(yán)格執(zhí)行材料驗收制度，把好工程質(zhì)量入口關(guān)

及時做好材料報審、報驗工作，不合格材料一律不準(zhǔn)使用，從源頭上消除了質(zhì)量隱患。

(3)加強對特種設(shè)備焊工管理及過程作業(yè)控制

按照公司要求加強對特種設(shè)備焊工管理工作、焊材烘烤發(fā)放的管理，對進(jìn)場焊工及時組織到業(yè)主指定的武石化建安公司進(jìn)行技能認(rèn)定，合格后才能參加本項目的施工，確保組焊人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

(4)搞好過程質(zhì)量監(jiān)督控制

首先組織各部門、施工單位對施工組織設(shè)計、專項方案進(jìn)行討論，確定最終施工方案，特別是危險性較大分部工程(熱電180米煙囪、輸煤系統(tǒng)深基、LLDPE及空壓裝置高支模專項施工)要求各施工單位按法規(guī)要求對施工方案進(jìn)行專家論證，對于重點部位派技術(shù)人員全程監(jiān)控，確保施工質(zhì)量符合設(shè)計圖紙及規(guī)范的要求。

其次各專業(yè)工程師及質(zhì)量管理人員堅持日常的現(xiàn)場巡檢工作，對出現(xiàn)的質(zhì)量問題以口頭、書面形式告知責(zé)任單位進(jìn)行整改，及時組織專題會討論異常問題發(fā)生的原因，提出解決的方法，確保施工質(zhì)量滿足設(shè)計及規(guī)范要求。

同時督促施工分包單位及時做好各項施工過程記錄，階段性的對各專業(yè)施工記錄進(jìn)行檢查，并完成報審工作；強化上道工序?qū)ο碌拦ば蜇?fù)責(zé)的核心質(zhì)量理念，督促施工分包單位嚴(yán)格執(zhí)行工序交接制度、會簽制度，共檢點檢查，使工序之間銜接緊密，有效地避免了因相關(guān)專業(yè)的影響而造成返工現(xiàn)象。

最后根據(jù)工程進(jìn)度情況，適時進(jìn)行階段性的施工質(zhì)量小結(jié)，并在項目例會、技術(shù)質(zhì)量例會上提出預(yù)見性建議，有效地保障施工順利實施，針對施工質(zhì)量存在的“低標(biāo)準(zhǔn)、壞習(xí)慣、老毛病”質(zhì)量通病，及時組織對此問題的專項檢查及“三比”勞動競賽活動，使質(zhì)量通病有了明顯的改善。

(5)做好項目實施內(nèi)外溝通，增強質(zhì)量管理工作持續(xù)改進(jìn)

堅持項目內(nèi)部周例會，月度質(zhì)量技術(shù)例會制度，結(jié)合每月項目例會，傳達(dá)公司對質(zhì)量管理有關(guān)要求，通報項目內(nèi)部質(zhì)量情況，增強內(nèi)部溝通。參加業(yè)主各部門、監(jiān)理公司的周例會，聽取對項目管理工作的意見，對質(zhì)量監(jiān)督組、業(yè)主質(zhì)量部、項目組、監(jiān)理公司提出的問題及時進(jìn)行溝通及改善回復(fù)，對質(zhì)量檢查查出的問題及時落實、整改關(guān)閉，增強質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

3.公司職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核

公司技術(shù)中心(技術(shù)管理部)、質(zhì)量管理部對80萬噸/年武漢乙烯工程EPC項目在現(xiàn)場實施初期、中期及后期多次進(jìn)行了技術(shù)、質(zhì)量檢查及質(zhì)量內(nèi)審、考核并對檢查出的問題要求整改并反饋。

公司管控部牽頭由管控部、安環(huán)部、質(zhì)量部、技術(shù)管理部、經(jīng)營部、財務(wù)部、采購部等部門分別在中期及末期對80萬噸/年武漢乙烯工程EPC項目進(jìn)行了中期、末期考核。

在80萬噸/年武漢乙烯工程EPC項目進(jìn)入施工后期沖刺階段的一個多月時由公司主管生產(chǎn)的副經(jīng)理為首，成立了現(xiàn)場指揮部。指揮部成員由管控部、質(zhì)量部、安環(huán)部等部門負(fù)責(zé)人組成。協(xié)調(diào)施工過程中出現(xiàn)的各種問題。為武漢乙烯工程順利中交保駕護(hù)航。

4.改進(jìn)和預(yù)防

(1)質(zhì)量管理存在的主要問題

結(jié)合80萬噸/年武漢乙烯工程EPC項目施工質(zhì)量管理實例，目前EPC總承包模式下石化工程項目在施工階段質(zhì)量管理存在以下問題：

質(zhì)量責(zé)任意識存在層層衰減現(xiàn)象，總包及分包單位管理資源投入不足，特別是分包單位技術(shù)質(zhì)量管理人員普遍年輕，部分人員履職錯位或履職不到位，質(zhì)量責(zé)任得不到根本落實；“按照程序做，遵照標(biāo)準(zhǔn)干”的程序化、規(guī)范化意識仍然不強，制度、程序執(zhí)行不到位，部分單位對創(chuàng)優(yōu)重視度不夠，質(zhì)量通病問題仍然突出。資料記錄及管理有待進(jìn)一步規(guī)范，表格格式差異及記錄不及時報驗等現(xiàn)象還存在。分包工程質(zhì)量控制難度仍然突出；質(zhì)量信息報告制度仍存在較大改進(jìn)空間。

(2)改進(jìn)措施

加強質(zhì)量管理體系審核；強化公司層面對工程質(zhì)量的監(jiān)督檢查及考核；對重點部位和出現(xiàn)質(zhì)量隱患苗頭的環(huán)節(jié)，開展有針對性的專項檢查及質(zhì)量巡查；強化質(zhì)量意識教育，提升質(zhì)量通病治理能力；加強人員培養(yǎng)，完善管理制度，提升質(zhì)量工作國際化能力；強化規(guī)范意識，抓好質(zhì)量培訓(xùn)，夯實管理基礎(chǔ)；深化工程報驗監(jiān)督控制，提升工序控制能力；分析問題，改進(jìn)方法，促進(jìn)管理能力不斷提升。

結(jié)束語

工程總承包模式因其設(shè)計、施工一體化的特點，成為了工程承包的主流模式和發(fā)展方向。近年來，特大型的EPC總承包模式項目越來越多，由于總承包企業(yè)的質(zhì)量控制與各個分包單位的質(zhì)量控制活動有著很大的差異，工程施工質(zhì)量控制系統(tǒng)的復(fù)雜性和管理難度增大。特別是大型工程項目建設(shè)的周期長，影響工程質(zhì)量的因素很多，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能造成不可挽回的損失。加強施工現(xiàn)場項目質(zhì)量管理具有非常重要的意義。提高總承包管理水平和競爭能力，我們要看清各種因素對工程質(zhì)量的影響，從而確保工程本身的質(zhì)量。“質(zhì)量管理是企業(yè)的生命”，工程管理是一項復(fù)雜而又細(xì)致的工作，也是搞好工程質(zhì)量的主要手段，施工現(xiàn)場質(zhì)量管理作為質(zhì)量管理中的一個子系統(tǒng)，還有許多地方需要進(jìn)一步的完善和解決。這就需要各界人士齊心協(xié)力，共同推進(jìn)工程項目的質(zhì)量管理。參與工程建設(shè)的各方需要重視施工環(huán)節(jié)過程中的質(zhì)量監(jiān)控，按照施工規(guī)范優(yōu)質(zhì)地完成各項施工任務(wù)，通過科技水平以及人員的良好的素質(zhì)，保證工程質(zhì)量。

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[7]蔡琪鋒石油化工項目管理EPC承包模式的研究與應(yīng)用華北電力大學(xué)2012年.

[8]杜景超淺談EPC模式下項目的質(zhì)量控制項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)2011-06-20.