管道儲運企業(yè)目標(biāo)成本控制

王鶴(中國石油天然氣管道局第三工程分公司 河南 中牟 451450)

目標(biāo)成本控制是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，并作為凝聚全員職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。管道儲運企業(yè)成本控制管理為企業(yè)自身塑造競爭力提供了一個全新的平臺，為管道儲運企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

一、企業(yè)目標(biāo)成本控制管理意義

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，我國的管道儲運行業(yè)整體已經(jīng)進(jìn)入了微利化時代。于此同時，絕大多數(shù)的管道儲運企業(yè)依然在走粗放式經(jīng)營管理的思路，而且油氣儲運這類傳統(tǒng)行業(yè)在集團(tuán)企業(yè)盈利份額中所占的比例也偏小。在加上我們對成本控制管理的規(guī)劃性、制度性和理念性缺失，這直接造成了管道儲運企業(yè)經(jīng)營管理的效益性降低。最終將企業(yè)生存發(fā)展以及企業(yè)職員工的生活狀態(tài)的穩(wěn)定。因此企業(yè)的目標(biāo)成本控制的精細(xì)化管理過程中應(yīng)有利于管道集輸企業(yè)管輸生產(chǎn)，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)周期性效益的實現(xiàn)；有利于提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，進(jìn)而保障企業(yè)員工的個人利益。企業(yè)目標(biāo)成本控制的精細(xì)化管理最直接的效益是實現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)要求下的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式。

二、企業(yè)目標(biāo)成本控制存在的問題

目前，企業(yè)內(nèi)部各個單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：

1.成本觀念未與時俱進(jìn)

由于國內(nèi)管道儲運行業(yè)創(chuàng)業(yè)滯后于發(fā)達(dá)國家，與國外先進(jìn)管道儲運行業(yè)相比，企業(yè)自身的成本控制管理理念本身就存在著缺陷，如：在年度成本預(yù)訂目標(biāo)計算的還不夠全面，不夠細(xì)致，致使一些粗略馬虎現(xiàn)象存在。材料領(lǐng)用消耗過程中沒有建立健全材料消耗及費用明細(xì)臺帳，致使一些材料消耗不能得到有效監(jiān)控，造成全年成本升高不可控。企業(yè)自身仍存在在采購、驗收、保管、盤點等環(huán)節(jié)沒有嚴(yán)格目標(biāo)成本管理。

2.整體協(xié)同效果差

管道儲運企業(yè)的目標(biāo)成本控制工作是一項集工程技術(shù)、預(yù)算及結(jié)算、管輸生產(chǎn)等多方面因素于一體，現(xiàn)在企業(yè)有時老舊思想有體現(xiàn)，致使將控制成本限制只認(rèn)為是企業(yè)財務(wù)的工作范圍中，沒有將成本控制明確分項到各個企業(yè)基層單位。導(dǎo)致了企業(yè)成本控制全盤看財務(wù)單位的錯誤思想。這樣就導(dǎo)致了企業(yè)目標(biāo)成本控制與其余各單位管理工作上存在矛盾，不能整合為一個統(tǒng)一體來進(jìn)行成本控制。導(dǎo)致了整體協(xié)同效果差，成本控制效果理想。

3.組織宣傳力度不夠

企業(yè)自身要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，全面貫徹成本管理責(zé)任制，讓企業(yè)每位員工認(rèn)識到成本控制的重要性，發(fā)動并依靠全體員工、各級管理人員、企業(yè)負(fù)責(zé)人組成成本管理體系。現(xiàn)在企業(yè)自身存在著不注重學(xué)習(xí)國內(nèi)外成本管理的先進(jìn)經(jīng)驗，沒有有效地組織本單位進(jìn)行對比分析，忽略了差距，沒有使企業(yè)感受到自身與先進(jìn)行業(yè)的差距感。

三、企業(yè)目標(biāo)成本控制管理對策

企業(yè)成本控制需要全面管理即全員、全過程、全方位管理：全員即企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門、全體員工包括領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)人員都負(fù)有成本控制責(zé)任，人人都有控制指標(biāo)，人人都是一個成本責(zé)任主體；全過程即整個企業(yè)成本控制管理要貫穿于管輸生產(chǎn)運行、管輸維護(hù)保障、工程建設(shè)、物質(zhì)采購、公共服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營全過程；全方位即企業(yè)成本控制管理要覆蓋生產(chǎn)、維護(hù)、后勤保障、資本運作、人力資源等企業(yè)管理各個方面。

1.目標(biāo)管理策略

首先要認(rèn)真總結(jié)企業(yè)成本管理中存在的好的做法和成功經(jīng)驗并不斷完善和繼承，突破“成本分為可控與不可控”、“存在就是合理”等四位定式的束縛，引入戰(zhàn)略成本、價值管理等先進(jìn)理念，創(chuàng)新成本管理思路與措施。根據(jù)公司的生產(chǎn)實際，按照“橫向到邊、縱向到底”，建立健全金屬經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系。通過橫向?qū)Ρ龋ㄅc國內(nèi)同行業(yè)，集團(tuán)及兄弟企業(yè)水平對比），實行全員目標(biāo)管理，落實措施，要以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提升促進(jìn)成本（效益）指標(biāo)的好轉(zhuǎn)。以成本（效益）指標(biāo)的改善作為衡量技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升的重要標(biāo)準(zhǔn)，通過循環(huán)遞進(jìn)的“追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，促進(jìn)成本管理水平的提高。

2.效益優(yōu)先原則

實行成本目標(biāo)管理要兼顧開源與節(jié)流、成本控制與做大總量、成本減低與效益提升、短期投入與長期效益，爭取實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)增值價值。各基層單位在指定目標(biāo)時要充分考慮市場需求和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，在確保企業(yè)核心價值持續(xù)有效增長的前提下確立積極向上的指標(biāo)目標(biāo)。

3.評價與考核并重的原則

對應(yīng)指標(biāo)體系，要建立環(huán)環(huán)相扣、科學(xué)合理的指標(biāo)評價體系，指定操作性強的考核評價措施，通過對比、排名和獎懲兌現(xiàn)，引導(dǎo)改善成本管理；對各項重要指標(biāo)要納入各級責(zé)任單位和責(zé)任人的經(jīng)營業(yè)績考核進(jìn)行統(tǒng)一管理，確保大局穩(wěn)定和管理目標(biāo)實現(xiàn)。管道儲運專業(yè)應(yīng)補充完善分地區(qū)，分專業(yè)的縱向?qū)Ρ戎笜?biāo)。

結(jié)束語

本文針對石油企業(yè)成本控制所面臨的諸多因素以及目前管道儲運企業(yè)成本控制存在的問題，針對性地提出了解決對策及需要堅持的原則。希望能對管道儲運企業(yè)目標(biāo)成本控制有所幫助，使企業(yè)目標(biāo)成本控制管理水平邁上新臺階。

[1]《石油企業(yè)成本管理探討》--劉迎春，經(jīng)營管理，2012年.

[2]《石油企業(yè)如何加強成本控制與管理》--潘忠，財務(wù)與管理，2008年.

[3]《石油企業(yè)成本管理與控制》--邢勇,科技致富向?qū)В?008.