淺議建筑工程項目總承包管理

趙伯平 （安徽省第一建筑工程公司，安徽 合肥 230031）

1 工程概況

某城市綜合體，包括14棟高層住宅、16000m2的人防和地庫、一個幼兒園、一個小學、10×104m2的商業建筑等，建筑面積總計30×104m2，工程分兩期建設。所有工程由三個獨立建制和核算的土建項目部承擔土建和部分安裝工程的施工，其他諸如消防、電梯、防水、外墻保溫與裝飾、門窗、弱電、室外工程和綠化等專業由開發商指定分包商實施，由筆者公司負責總承包管理。

2 總包管理的內容和組織建設

2.1 總包管理的內容

負責該項目的作業場地分配和總平面管理、總分包合同管理、總計劃和總進度控制、質量和安全運行監督、技術質量保證資料復核與匯總、預決算編審組織、資金管控以及協調建設、監理和本公司職能部門等工作。

2.2 總包管理的組織建設

為完成總包管理的工作內容，公司在人力安排上給予了精心考慮。該項目總包班子配備了總負責人、財務總監、技術質量總監、安全總監、資料員各1人、管理助理2~3人，均是從機關職能部門里抽調的專業人士，全面覆蓋各項管理工作；使公司職能部門的職能靠前實施，加之公司月、季等階段性的巡查，各方面管理的工作均銜接有序，對保證該項目的順利進展起到了組織上的保證。

3 分包隊伍的現場組織建設

各分包隊伍是合同目標的實施者，其現場職能人員的配備和素質直接關系到各管理系統工作對接水平和工作質量，我們對三個土建項目部要求的是負責人和“五大員”齊全且資質與工程匹配，各專業分包隊伍的負責人（或技術負責人）、安全員、資料員必須現場工作，所有現場管理人員資質和資格證書均報總包管理部審查和備案。

4 總承包管理部的工作機制

4.1 制度先行

總承包管理部組建進場后，根據公司制度和該工程實際，制定了各項管理規定和工作流程，并做到對每一個進場的分包隊伍當面和書面交底，隨著工程的進展和建設隊伍的新要求逐漸完善。

4.2 建立總承包管理聯席會議制度

根據項目的大節點和不同時期、不同階段的特殊情況，不定期地就較為重大且需要統一思想、統一步調的工作進行協商和安排，參加人員為總承包管理部主要人員、三家土建項目部總負責人以及個別特邀人員。該項工作的核心是會議主題重要且明確，參會人員必須齊全，會上確定實施辦法和工作時間表，會后有工作對接人員具體核實完成情況。

5 合同（協議）管理

本項目的合同（協議）大概分為三個層級。首層為工程主合同及附加的協議，由公司和建設單位協商簽訂，公司組織向總承包管理部和三個土建項目部交底，過程中發生的增補或變更協議由總承包管理部負責組織與建設單位洽談初稿，報公司評審后簽訂。次層為與各土建項目部各專業分包商之間的協議（合同），分為兩種情況，與土建項目部的管理協議由總承包管理部代表公司簽署，報公司審查備案；專業分包商由建設單位招標簽訂合同，再納入總承包管理，簽有關總承包管理的三方協議。第三層為各分包的物資和勞務采購等協議，由各分包實施，報總承包管理部審查備案。

合同（協議）管理的關鍵是控制總承包管理過程中的風險，特別是意外風險、資金風險、工期風險和工程變更風險等，所以，我們和建設、分包單位之間建立了信息和資料傳遞流程，保持信息的基本對稱，不斷分析風險的分擔責任，重點協調和規范土建項目部和各分包之間的場地、工作面、水平標高基準點、施工基層質量中間驗收等交接程序，在監控和服務上有差別的對待不同管理水平的分包，盡量調動分包隊伍管理和自控的主動性和積極性。

6 技術質量管理

該項工作由技術總監牽頭，組織各項目部（專業分包）技術負責人、質量員、資料員重點抓住以下主要工作：

①施工圖會審、專業交叉工藝設計與控制；

②主材及“兩塊”試驗、檢驗計劃；

③施工方案編審與執行檢查；

④深坑支護、大體積混凝土、粗直徑鋼筋連接、防水、節能保溫（德國STO外墻保溫系統、無機發泡混凝土找坡與保溫屋面）、空間鋼結構網架、防裂砂漿等新技術、新工藝的運用；

⑤樣板引路，項目工程技術人員采用定期例會、互查互檢、觀摩對比、專題研討等方式，不斷克堅度難，保證了項目各關鍵工藝技術控制，為完成合格產品提供了保障。

7 安全文明管理

7.1 總平面管理

在多隊伍參戰的施工現場，做好總平面管理是創建標化工地和保持正常施工秩序的基礎。項目前期主要是做好場地分割、交通設計、水電管網布置和計量裝置配備、辦公和生活區布點、預留場地規劃、施工現場VI設計等；項目過程中重點是協調公用主干道交通和保潔、共有專業分包的倉儲和辦公場地、極端天氣和突發事件時的應急處置、主入口的安全保衛等工作，總承包管理部安排一名管理助理負責該項日常工作。

7.2 安全管理

安全管理的水平不僅能夠有效實現項目管理目標，而且對保障全體建筑職工的身心健康和社會穩定，都具有重要的現實意義和重大的社會意義。該項目的安全工作，我們以省級安全示范工地的目標定位，按以下做法，多方面地保障項目安全。

①建立有效運行的安全管理體系，項目安全總監是該項工作的具體落實人和責任人。安全總監日常檢查各土建項目部和專業分包的安全員的到崗和履職情況，定期就當期的重點安全設施組織檢查和復查，結果書面報告（通報）總承包管理部聯席會議成員，及時獎罰、及時監督排除重大隱患。

②重視安全投入的監管，按照既定的安全施工技術方案，特別是重大危險源安全設施，把好各類設施驗收關，在使用過程中，隨時評估，督促更新和補充。創建項目安全文化、提高安全管理人員待遇和做好職工培訓是一般項目容易忽略的問題，本項目把這項工作提升為高度重要工作，作為提高全員安全意識，特別是各項目部（專業分包）負責人安全意識的首要手段，不斷提出強制性的要求，樹立先進標桿，帶動整體進步。

經過綜合治理，該項目的兩期標段工程均達到省級安全文明示范工地標準。

8 資金管理

資金收付是項目管理中矛盾比較集中的，也很難調和的問題，總包希望擁有絕對的控制權，而項目承包人和分包單位則希望有更多的自主權，他們期望除了處理本項目的財務，也希望能有空間做其他更多的事情。如何管控有效且不嚴重挫傷項目承包人和分包單位的積極性，是管理的藝術。作為總包，現場財務總監必須全面熟悉各層級合同和協議，特別是第三層各項目部和專業分包與其分采購供應商和勞務班組的協議，大批量的主材采購、設備租賃、勞務分包，盡量采取項目部（專業分包）委托直接支付給協議單位，同時也給予一定比例的資金供項目部（專業分包）靈活自主使用，但實行使用報賬登記制，使項目資金來去明晰。項目財務總監還要在日常的工作中經常檢查和了解各項目部（專業分包）的債務情況，只有做到心中有數，才能有針對性的做好財務管控和服務工作。

9 預決算管理

該項目按照預算加簽證、按實結算的結算方式。前提條件就是組織各土建項目部按照定額和相關政策要求，統一、正確的編制好項目施工圖預算，該預算既是向建設單位收取工程款的依據，也是控制向各項目部支付的依據。在項目實施過程中，由于不可避免的存在設計和建設單位要求的變更，為使各項目部（專業分包）均獲得一致的效率和待遇，總包管理部嚴把印章關，凡出手的簽證必須有理有據，建立經濟簽證臺帳，一旦發現有的項目部（專業分包）發生變更施工但不能及時辦理手續的，及時提醒，促使對此項工作重視不足和預算人員能力偏差的項目部不斷進步，創造出各方利益一致、榮辱與共、共同作戰的集體工作氛圍。

與建設單位的決算工作，很多項目都遇到不同程度的難題，比較突出的問題是戰線長，而久拖不決。總承包管理部提前預計困難，在每期工程完工前都召集專題決算工作會議，部署資料收集、決算內審、決算報出的時間安排，再邀請建設單位決算負責同志開會，討論決算的次序和時間安排，從決算編制人員中挑選和指定一名業務水平高、責任心強的同志擔任施工單位的決算牽頭人并書面授權。在核對過程中，采取筆筆落實、逐漸縮小分歧的方式推進，對有共性的分歧，共同搜集證據、共同咨詢政府管理部門等一系列措施，該群體項目經過各項目部和建設、審計單位的積極配合，均在不算長的時間內，完成了項目決算。

10 結 語

建筑工程總承包管理是建筑市場發展的一大趨勢，作為總承包企業只有高度重視，通過項目管理實踐，不斷分析、總結其中的各種經驗和教訓，不斷培養復合型的總承包管理后備人才，建立健全總承包管理制度，建立合格分承包商（供應商）名錄，才能健康有序地推進總承包管理，實現企業和項目的管理目標。