公共體育場館的運營現狀及改革策略

王婉珍　彭國強

【摘 要】本文以常州市奧林匹克體育中心為分析個案，運用文獻資料法與邏輯分析法對公共體育場館的運營現狀及改革策略進行了研究，提出公共體育場館要以企業運作模式為管理理念、通過承辦各類賽事提高影響力、場館規劃布局與社會經濟發展需求相結合、以提供公益性體育服務為根本的發展策略。

【關鍵詞】常州；公共體育場館；奧體中心

公共體育場館是為運動競賽、運動訓練和群眾健身娛樂的需要而設立的體育場所，是指直屬于體育系統的體育場館的總稱，是培養國家體育后備力量，滿足廣大群眾進行體育鍛煉或觀賞運動競技，以運動訓練和體育競賽需求為目的的體育活動場所。目前公共體育場館的經營管理體制主要有經營承包責任制、租賃制、差額管理、經營包干責任制、經營管理目標責任制、全額管理、委托經營責任制、自收自支責任制等經營管理體制，良好的運營管理體制是體育場館可持續發展的保障。本研究以常州市奧林匹克體育中心為例，剖析公共體育場館的運營現狀及改革策略，以期對于我國公共體育場館的良好發展有所裨益。

1 常州市奧林匹克體育中心概況

近年來，常州市注重發展體育事業，緊緊抓住2010年承辦十七屆省運會契機，全面推進體育事業和體育產業、群眾體育和競技體育同步發展，體育各項工作都跨上了新臺階。2008年率先創建成為江蘇省首批體育強市；2009年被評為“全國體育系統先進集體”、“全國群眾體育先進集體”；2010年成功舉辦了江蘇歷史上“最精彩、最圓滿、最成功、最難忘、最和諧”的第十七屆省運會；2011年被列為江蘇省基本實現體育現代化試點城市；2013年再次被國家體育總局授予“全國群眾體育先進集體”稱號，同時連續16年獲得全國“全民健身優秀組織獎”。因十二屆全運會做出的突出貢獻，常州市體育局被中共江蘇省委、江蘇省政府授予江蘇省先進集體稱號。江蘇常州奧林匹克體育中心建成于2008年，總投資約14億元，場館總建筑面積20萬平方米，主要包括“一場兩館三中心”——40000個座位的標準體育場、6200個座位的體育館和4000平方米的室內網球館、2300個座位的游泳跳水中心、1000個標準展位的會展中心以及乒羽中心，是國內同類城市中規模最大、功能最全、技術標準最高、環境最優美的綜合性大型體育會展建筑群和體育公園之一。如何讓這些場館在服務市民的同時實現可持續發展，常州積極探索找到了一條新路子。

2 公共體育場館的運營現狀及改革策略

2.1 以企業運作模式為管理理念

公司治理模式實際是選擇建立現代企業制度。將大型體育場館以公司治理結構進行改造，特別是進行股份制改造，是徹底的改革模式。我國實行統收、統支、統管的供給服務型管理模式，這一經營模式下，場館單位沒有自主權，國家財政全額預算撥款到各個公共體育場館，這種管理體制和運行機制在建國后的相當時期里，起到了積極作用，對于推動體育場館的公益性服務起到了很大的作用，但造成了大量國有資產的閑置，并且這一模式下公共體育場館完全由國家掌控，對國家財政依賴性太大，不利于提高公共體育場館的經營效率，不利于解決資金短缺的困難和社會總供給和總需求之間的矛盾。2007年4月，經常州市委、市政府批準，正式成立了具有獨立法人資格的國有公司——常州體育產業發展有限公司，并以此為龍頭，整合市級體育場館資源，初步形成以體育本體產業為基礎，兼營會展、演藝、房地產等相關產業的產業體系。目前公司注冊資本由成立之初的3000萬元增加到5億元，經營性資產市值由不足1億元增加到14億元。2011年，公司通過了ISO9001質量管理認證體系，形成了一套基本符合現代企業制度的管理規定、操作程序及運行規范。2012年，公司營業收入突破8000萬元。由此可見，企業化的運作模式是常州市奧林匹克體育中心可持續發展的主旨，這一模式值得借鑒。

2.2 通過承辦各類賽事提高影響力

體育場館租賃經營可以解決體育場館維護需要的資金、器械和設備。現代體育場館租賃還有一種新的方式就是資產管理租賃。目前公共體育場館多采用有效的“政府投資——企業化管理”的運行模式。要想深化我國體育場館經營管理體制，我們必須在承包、租賃合同中添加保值增值國有資產的內容，并加大投入人力資本，降低運營成本，轉變管理思想、加強服務意識、改善服務方法是公共體育場館發展的較為理想的對策。常州奧體中心先后舉辦了中國羽毛球大師賽、世界跳水系列賽、江蘇第十七屆運動會等國內外大型賽事共10余項、20余次、600余場，參賽運動員超過3萬人，觀眾近100萬人次，承辦比賽的規模、級別、場次、密度都創下了國內同類城市新高。這些國內外大型賽事的成功舉辦，吸引了世界知名媒體的關注，包括美聯社、歐洲電視五臺、韓國KBS、日本NHK等100多家國內外媒體的1000多位記者先后到常州采訪。中央電視臺體育頻道對各項賽事直播時間長達200個小時，位居全國同類城市之首，中心成為常州對外展示自身形象和城市文明的重要名片。大型體育場館在大型賽事結束后，對于政府來說，要將眼光從賽前的“為賽事本身服務”轉向賽后產業化上來，而這一轉變的核心問題是所有權與經營權實行分離。

2.3 場館規劃布局與社會經濟發展需求相結合

體育場館的規劃布局與經濟發展需求相結合，就是根據各地區的經濟發展狀況，積極開展與其經濟發展相適應的體育項目，并建設相應的體育場館，以求加快該地區的經濟發展。常州是江蘇省文化體育與政治經濟的中心城市之一，其經濟實力和體育實力都在全省位于前列， 常州奧體中心的建立既可以利用常州市的政治和經濟優勢來保證奧體中心的建設，又可以通過奧體中心的建設帶動南京更快更好的發展，把十運會曲棍球比賽場地建在常州市武進區是因為該區經濟比較發達，區領導是全國棒球協會副主席，江蘇省曲棍球隊由常州市辦，既有利于該項目的發展，又有利于該地區的經濟發展。把十運會棒球比賽場地建在無錫高新技術開發區是因為這里有很多臺商在此工作和生活，臺商們普遍喜歡棒球這項運動，江蘇省棒球隊也是無錫市的省隊市辦項目。按此模式建設體育場館，既可優化當地的投資環境，發揮招商引資的作用，又能促進當地經濟發展，同時更有利于體育場館的綜合利用和體育項目的自身發展，實現了體育與社會、經濟的和諧發展。因此，體育場館的規劃布局與城市總體規劃相結合，通過體育場館的建設以實現城市的總體規劃，帶動城市當地的發展，常州奧體中心建設地點都是按照城市當地的總體規劃布局而決定，當地政府以此來推動城市總體規劃布局的落實，從而提升城市各方面的發展。

2.4 以提供公益性體育服務為根本

公共體育場館是國家出資或籌集社會資金建立的，所以它是以公有制為基礎的全民所有制事業單位，是國有資產。但是在社會主義市場經濟條件下，要求體育場館走向市場，成為生產和經營體育服務的經濟實體。常州奧體中心以高標準的硬件設施、優質的場館服務、經濟實惠的價格向市民提供高質量的運動健身服務。在做好日常健身開放的同時，大力拓展服務內容，增加晨練時段，開辟固定健身區域，更好地滿足市民健身的需求。今年，在體育主管部門的統一協調下，市屬3家大型體育場館實現“健身一卡通”，市民持有其中任意一家場館的健身卡，均可在其他兩個場館相應項目使用，為廣大市民就近參與體育鍛煉提供了極大的便利。目前，中心每年運動健身流量室內突破35萬人次、室外市民自發健身流量超過20萬人次，較好地滿足了廣大市民日益增長的健身需求，保障了市民參與體育鍛煉、共享體育發展成果的權利。政府應進一步促進場館管理運營模式的轉變，使公共體育場館走入專業經營領域；應加強購買服務力度，逐步地改變思路，把原來向公共體育場館下撥的各種款項轉變為購買服務；同時政府應構建公共體育場館運營中提供公益性體育服務的價值補償機制，建立衡量公共體育場館社會效益高低的考核指標，給予公共體育場館經濟補償的同時，也使場館提供公益性體育服務的社會效益能夠得到充分的體現。最后為了提高了各公共體育場館提供公益性體育服務產品的興趣和積極性與主動性，政府應建立相應的公共體育場館公益性政策法規給予場館堅持公益性方向的保障。

【參考文獻】

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[責任編輯：曹明明]