順豐便利店項目的經(jīng)營定位與策略分析

酈宏暉 方秦盛

（無錫科技職業(yè)學(xué)院，江蘇 無錫 214000）

0 前言

目前在我國物流市場上多家快遞企業(yè)在經(jīng)過幾年的高速發(fā)展時期后，已經(jīng)進入激烈的競爭時期，這些快遞公司為了爭搶市場份額都在進行著激烈的火拼。而同時期一些國外的大型快遞公司也瞄準了中國國內(nèi)物流市場，也借機分幾瓢羹，如聯(lián)邦快遞（FedEx）、敦豪、UPS、TNT、DHL等，他們也進入了中國物流快遞市場，進一步的加劇了市場競爭強度，也加大了本土快遞企業(yè)的生存壓力，使得一些快遞企業(yè)不得不開展低價競爭策略，以此快速占領(lǐng)更多的市場份額，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。而這一措施也導(dǎo)致了快遞件的平均價格減低，整個行業(yè)的利潤空間在不斷縮減，很多快遞公司開始尋求新的發(fā)展出路，找尋新的發(fā)展模式，以突破現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展困境。快遞公司的運營效率除了與業(yè)務(wù)流程有關(guān)，也與其運行的體制及模式有較大的關(guān)系。快遞的難點在于最后一公里業(yè)務(wù)員送達的環(huán)節(jié)。針對這一難題，順豐開始了積極的快遞業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。

1 店鋪服務(wù)分析

順豐便利店主要能夠提供三類服務(wù)：（1）集成物流服務(wù)、營銷服務(wù)、便民服務(wù)、金融服務(wù)的社區(qū)化生活服務(wù)平臺；（2）為商家提供市場推廣服務(wù)、推廣品牌；（3）提供直接的商品銷售服務(wù)。

與傳統(tǒng)商業(yè)完全不同，“嘿客”內(nèi)并沒有擺放任何實物，貨架上擺放的是清一色的商品宣傳材料。消費者可以通過宣傳材料了解商品，或者通過觸摸屏查詢更多商品信息，最終在店內(nèi)直接下單，由順豐物流送至家中或上門自提。展示架上擺放的商品宣傳材料在百個左右，包括鞋服、生鮮、奶粉、家用電器等多種商品。“嘿客”這種模式具備零售、便民服務(wù)屬性，但順豐跨業(yè)態(tài)發(fā)展始終都以快遞物流業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。除了傳統(tǒng)的“最后一公里服務(wù)”外，“嘿客”零庫存的設(shè)計也正是基于順豐自身所具備的快速物流。“嘿客”采用的是“零庫存”模式，即“嘿客”除試穿試用的樣品外，店內(nèi)不設(shè)庫存，統(tǒng)一由順豐配送。同時，根據(jù)“嘿客”標配的JIT（Just in time準時生產(chǎn)方式）預(yù)約服務(wù)模式，顧客不用支付貨款即可向商家預(yù)約，待商品到店并進行體驗后再行購買。有業(yè)內(nèi)人士指出，順豐“嘿客”最大的核心競爭力在于最后一公里把“逆向物流”跑通吃盡。

2 SW0T分析

2.1 優(yōu)勢（S）

（1）先發(fā)優(yōu)勢，其他電商巨頭反應(yīng)不及；

（2）資源優(yōu)勢：物流物流，還是物流；

（3）品牌優(yōu)勢：順豐的口碑服務(wù)；

（4）貨源優(yōu)勢：集中式采購丶尾品爆發(fā)；

（5）實體優(yōu)勢：線下體驗產(chǎn)品。

2.2 劣勢（W）

（1）產(chǎn)品和服務(wù)的多元化，即是用戶的需求多樣化，嘿客不能解決多數(shù)，僅僅圍繞著自有產(chǎn)品體系進行銷售。

（2）虛擬網(wǎng)絡(luò)以及純電商模式，雖然能解決貨物展示的空間問題，但不能解決口碑傳播問題，這是對于本地化最重 要的一個環(huán)節(jié)，除了價格之外，消費者為什么選擇你？這個問題很重要。

（3）大宗的本地化消費，區(qū)域?qū)傩悦黠@，行業(yè)多丶行業(yè)分類也多，規(guī)則和模式復(fù)雜，門店以及網(wǎng)絡(luò)簡單展示，不能促成消費行為。

（4）嘿客功能較單一，側(cè)重于電商銷售，自身平臺的負載本地化O2O模式的能力不夠。

（5）布局的成本高昂，投資回報率ROI極低，除非謀求資本價值而非商業(yè)利益。

（6）嘿客解決O2O最后一公里能力偏弱，整合能力在嘿客目前階段體現(xiàn)不夠明顯。

（7）如何吸引顧客進入嘿店更是一個艱難的問題。

2.3 機會（O）

（1）OTO模式是被驗證的電子商務(wù)的一種新趨勢。

（2）貼近目標客戶群體消費的消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。

（3）政府政策大力支持。

2.4 威脅（T）

（1）商品展示單一：目前嘿客只有虛擬展示（據(jù)說有些店已經(jīng)有實物商品了，但也只局限于很小的類別）——二維碼和觸摸屏。

（2）商品展示盡量不用紙質(zhì)圖片，換成顯示屏可能更好：商品容量更大，更換商品也更容易，而且也更環(huán)保，從長遠來看，成本比紙質(zhì)圖片還要低。

（3）明確市場定位，找到消費者的興趣點。

（4）加強店員培訓(xùn)，提高服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效率。

（5）提供良好的店內(nèi)WIFI網(wǎng)絡(luò)連接服務(wù)，保證客戶瀏覽體驗質(zhì)量。

（6）消費者在店內(nèi)使用順豐公共賬號下單后，存留的大量個人信息存在泄露風(fēng)險。

通過SWOT分析，我們不難看到順豐便利店選擇OTO模式的整體運營戰(zhàn)略的未來前景，但門店的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運營、服務(wù)的落實與供應(yīng)商的整合將成為搶占新興市場的關(guān)鍵。

3 便利店項目經(jīng)營定位

針對于傳統(tǒng)的快遞來說存在著社區(qū)資源不足、B端服務(wù)延伸不足以及C端體驗性不強等缺點；而針對于傳統(tǒng)的便利店來說，存在著B端到C端聯(lián)系不足、SKU量因場地受限制以及缺乏物流網(wǎng)絡(luò)等問題。而新一代的順豐便利店與他們相比卻能夠揚長避短具備：（1）順豐速運強大的快遞網(wǎng)絡(luò)資源；（2）社區(qū)便利性；（3）緊密連接B端與C端；（4）延伸 B端營銷與推廣服務(wù)；（5）彌補 C端的體驗性；（6）銷售模式可以突破陳列場地的限制等。

因此，我們不難總結(jié)出順豐便利店的布局形式與定位那就是：依托順豐集團良好的資源，以“社區(qū)實體店+網(wǎng)購預(yù)售+快速配送”為布局形式的，為客戶提供值得信賴的產(chǎn)品和服務(wù)的生活服務(wù)平臺。

4 順豐便利店的經(jīng)營策略

4.1 緊貼目標消費群體

順豐便利店主要服務(wù)對象是工作學(xué)習(xí)等時間比較忙碌無法及時拿快遞的人。也包括工人，學(xué)生，或者是在家辦公自己安排時間的自由職業(yè)者。這些人群可以在吃飯，或者間歇時間去拿快遞，時間可以自己安排。可以說服務(wù)對象比較廣泛。

4.2 共同運輸，降低成本

順豐各個便利店的快件和零售商品可以一同運輸，這樣既節(jié)約了運輸成本，同時，不用與其他企業(yè)普通產(chǎn)品一同運輸，在時效性上就大大得到了提高。可以說，這也是便利店很大的一個優(yōu)勢。

4.3 便利店員工的招聘和培訓(xùn)方面，雙管齊下

由于順豐便利店具有快遞和零售兩種性質(zhì)，在員工招聘時必須同時培養(yǎng)其快遞服務(wù)的專業(yè)技能以及對快遞流程的熟悉度和零售技能。我認為，可以先有零售經(jīng)營的招聘便利店店長和營業(yè)員，再培訓(xùn)其熟悉快遞業(yè)務(wù)操作。并建立區(qū)域監(jiān)督，檢查和反饋制度，在便利店設(shè)立顧客意見簿，進行企業(yè)管理和社會監(jiān)督，有效的提供便利店員工的服務(wù)態(tài)度和水平。

4.4 重新整合資源流程

快遞結(jié)合便利店 “二合一”模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于服務(wù)體系的重新建立，關(guān)鍵資源流程則在于配送體系的互補。順豐快遞公司長期以來構(gòu)建的配送體系和信息系統(tǒng)也可以嫁接到便利店日常采購配送的平臺之上，實現(xiàn)管理平臺的整合升級。目前我國零售業(yè)存在規(guī)模小、配貨少、批量多亦可以采取和速遞公司合作的配送模式，利用快遞公司的成熟完善的流通渠道，可以方便、及時、便捷的為便利店提供商品供給，實現(xiàn)互利共贏。

總之，作為一家社區(qū)生活服務(wù)平臺，差異化經(jīng)營策略主要還包括：社區(qū)化——依托社區(qū)，服務(wù)社區(qū)，增加消費者粘度，解決居民生活消費需求；平臺化——集成多樣化的產(chǎn)品與服務(wù)，通過線上線下融合的渠道連接商家與消費者；體驗化——為消費者提供更好的體驗服務(wù)，讓體驗成武一中值得信賴的服務(wù)模式。

［1］南方都市報.順豐結(jié)盟 7-11 沖刺最后“一公里”[J].商業(yè)周刊 焦點，2011，11，（GC12）.

［2］何衡柯.順豐快遞借收件點涉足便利店：或為補貼運營成本[J].北京商報，2011，12，15.

［3］溫海濤,張召棟,曾文程.中國Botch電子商務(wù)便利店配送模式探索[J].物流時代，2008(10).