企業(yè)員工離職原因及對策分析

唐一瑛

(廣州造船廠有限公司，廣東 廣州 510382)

從表面上看，作為世界人口第一的大國，勞動力資源是豐富的，但事實并非如此，一方面，企業(yè)面臨著“招工難”的困局，企業(yè)不僅難以招到技能型、高素質工人，就是普通的一線工人的招收都存在困難；另一方面，企業(yè)內部一些有經驗、有潛力的技術人員在不斷地流失。筆者在長期基層工作中，深深體會到“用工荒”給工作帶來的困境，通過與離職人員的交流，深感要解決“招工難”的問題，首先要解決“留人”的問題，招聘優(yōu)秀員工難，用好優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工更難，而要留住優(yōu)秀員工難上加難，企業(yè)應樹立以人為本的意識，解決用工荒要從內部管理入手，讓員工享有基本的安全保障、福利待遇，特別是要把員工當成企業(yè)不可或缺的資源看待與對待，讓員工有一種家的歸屬感。本文試從員工離職的原因和企業(yè)應采取的對策談談個人的淺見。

1 員工離職的原因分析

面對員工的離職，大多數領導的反應是太忽然了，在惋惜中深感無奈，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。不少領導試圖做最后的努力，盡可能的挽留員工。當員工離職時被問到離職的原因時，答案各色各樣：家里有事（這樣的回到約占70%以上）；想換個環(huán)境；找到了更好的工作等等，如果你也認同這些答案就說明你根本不了解員工，事實上，這些只不過是離職員工的借口而已。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但這些理由已經足以讓員工離開公司，另謀高就。通常，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業(yè)文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定難以挽留。因此，只有弄清員工離職的真正原因，才能對癥下藥，避免重蹈覆轍。影響員工流動的因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條：

1.1 企業(yè)文化得不到員工的認同

一個企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力、號召力和凝聚力。縱觀國內外各名企，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化，這就是吸取求職者的品牌文化。反之，則促其離開企業(yè)。目前有的企業(yè)的企業(yè)文化得不到員工的認可，主要表現在：

1.1.1 員工在企業(yè)找不到“家”的安全感。“家”是人們的心靈的港灣，企業(yè)如果不能形成具有濃郁“家庭”氛圍的企業(yè)文化，員工不認為自己是企業(yè)的主人，公司是員工的“家”，則員工無法融入這種文化。任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到高潮和低谷，當企業(yè)面臨著生存危機時，企業(yè)是采取“抱團取暖”還是“批量裁員”的方式會影響員工對企業(yè)的忠誠度。

1.1.2 企業(yè)人才觀傷害了員工向上的進取心。在一些企業(yè)，人才的定位更多的側重于高學歷和第一學歷，有意或無意中忽視了高技能人員和在實際工作中解決問題的能力。

1.1.3 企業(yè)的管理理念守舊。社會在發(fā)展，時代在進步，有的企業(yè)仍然想依賴低人力成本優(yōu)勢進行市場競爭，靠加班加點來提高產量，不引進高新技術設備來提高效率，不想法使企業(yè)轉型升級。加上對目前用工緊缺認識不足，沒有人才儲備，招聘途徑單一，對用工招聘不提前準備，等到企業(yè)急需用工時臨時抓現。有的企業(yè)工作環(huán)境惡劣，勞動保護條件差，甚至危及職工的人身安全和健康。有的只考慮企業(yè)的經濟利益，忽視職工的生命安全，存在多種安全隱患，人身傷亡事故時有發(fā)生。

1.1.4 企業(yè)缺乏員工培養(yǎng)機制，不夠重視員工的個體成長。有的企業(yè)擔心員工手中的證越多，越容易流失，這是一種非常狹隘的人才觀，事實上，家有梧桐樹不怕引不來金鳳凰；而有的企業(yè)也不是不想對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得而不投入，實是得不償失。

1.2 領導的人格魅力和管理風格得不到員工的認可

在一個企業(yè)或一個部門，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。通常員工認為工作是否開心與其直接領導有較大的關系。不受員工的歡迎的領導有以下幾種類型：

1.2.1 領導在工作中獨斷專行，唯我獨尊，聽不得不同和反對的意見，視員工為家奴，缺乏起碼的尊重。有的領導不信任下屬，認為下屬這不行，那不行。

1.2.2 不愿或不敢承擔責任，更不敢為員工承擔責任。一些領導生怕要承擔責任，凡事都以集體討論和集體決策來推卸責任，將自己犯的錯誤推給下屬承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的后果是，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。

1.2.3 喜歡背后說員工的不是，當員工面批評下屬。員工尤其不喜歡領導在背后批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，也會讓員工感覺有傷自尊，起不到幫助和教育的作用。

1.2.4 輕許承諾。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而領導對此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。

1.3 行業(yè)和企業(yè)的前景不明或黯淡

一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對本行業(yè)、本企業(yè)的發(fā)展前景是會十分的關注。當前，船企正面臨造船的嚴冬季節(jié)，處于轉型發(fā)展的關鍵時期，如果不能讓員工看到春天一定會到來，則員工就會失望而去。作為重工業(yè)的船企，本身就存在著勞動強度大、安全系數比較低、作業(yè)條件（環(huán)境）復雜而不佳、收入與付出不對等現實問題，有員工問：為什么造船的冬天那么漫長，似乎春天的日子不多？如果我們的宣傳導向僅讓員工看到冬季，而看不到春天，員工就找不到前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職是遲早的事了。

1.4 企業(yè)的工作環(huán)境、發(fā)展空間方面、薪酬待遇等缺乏競爭力

通常人們在擇業(yè)時會考慮以下三個因素：（1）工作環(huán)境；（2）發(fā)展空間；（3）薪酬待遇。而一些船企在工作環(huán)境、發(fā)展空間和薪酬待遇方面令員工失望。馬斯洛的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

1.4.1 在工作環(huán)境方面，船企明顯處于劣勢，露天交叉作業(yè)環(huán)境，高污染、高能耗、高噪音、安全系數不高，工作強度較大。從目前船企內的技工學校招生越來越不景氣可以看到，人們擇業(yè)不僅僅是為了有個穩(wěn)定的工作，有口飯吃。

1.4.2 在發(fā)展空間方面，一些企業(yè)，人力資源管理的水平比較低下，員工的發(fā)展的空間和提升的平臺并不太多，缺乏完善的競爭機制，未能給員工量身定作職業(yè)規(guī)劃，培訓提升的機會也不多，普通員工改變不了從事低端行業(yè)的重復性、單調性、上升渠道不暢通、社會地位不高等的劣根性。

1.4.3 薪酬待遇在本地區(qū)和本行業(yè)缺乏競爭力。毋庸質疑，薪酬待遇已經成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。目前，在沿海城市，就是處于企業(yè)中層的員工面對高房價，高消費指數也感到壓力，加薪永遠趕不上消費成本的增加，最終也會加重企業(yè)的用人成本。而本企業(yè)在本地區(qū)和本行業(yè)不具備競爭力，迫使員工向高收入行業(yè)和企業(yè)流動。

2 員工離職給企業(yè)帶來三大不利影響

2.1 對企業(yè)的凝聚力和向心力有一定的影響

員工離職在很多時候都會產生一些負面的影響，如對企業(yè)、領導、工作環(huán)境、薪酬等方面的不滿情緒，同時也帶來了其他企業(yè)如福利待遇、薪酬等的一些訊息，甚至可能會萌生留下來的人都是沒本事的人想法，影響和刺激著其他原本并無打算離職的人。如果這種情緒得以蔓延，勢必對企業(yè)的凝聚力和向心力造成不利的影響。

2.2 對企業(yè)的生產、技術、經營造成一定的影響

對于一個企業(yè)來說，一名忠誠的員工具有更容易吸引、招攬客戶的優(yōu)勢；而且忠誠的員工具有保持和發(fā)展顧客的優(yōu)勢，忠誠員工在贏得顧客的同時，也宣傳了公司的形象，有利于間接吸引顧客，同時滿意的顧客會向其他人推薦公司的產品和服務，這種效應比廣告宣傳更有效。一些經營人員的離職，甚至會帶來客戶的流失，而生產和技術人員的流失，嚴重時會導致企業(yè)生產的進度不能按期進行和技術質量的下滑，最終影響公司的效益。

2.3 加大了公司員工培養(yǎng)的成本

員工頻繁流動會造成企業(yè)可見成本（如招聘、選拔和培訓員工所付出的時間和精力）和不可見成本（如在員工補充進來前，原有員工承擔的超額工作量、頻繁流動給企業(yè)組織造成的混亂和低效率），同時其它“軟性”成本也上升，包括顧客對新員工缺乏信心，由于新手技術不熟練導致生產力下降，原來團隊協(xié)作的任務因員工流動受到的影響或被間斷等。

3 解決留人的對策措施

員工忠誠度是公司發(fā)展、收益、最終盈利的關鍵，也是直接影響客戶滿意度的重要因素，更是企業(yè)在市場競爭中是否具備優(yōu)勢的具體體現。實際上，一定比例的人員的流動對于整個社會來說是正常的，也是有益的。但是如果一個企業(yè)的人員流動形成一定的趨勢，就要認真分析其中的原因，只有找到了真正影響員工流動的關鍵因素，并解決好，才能有效防止和解決員工流動問題。

3.1 創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍

企業(yè)文化建設是一項系統(tǒng)工程，是現代企業(yè)發(fā)展必不可少的競爭法寶。一個沒有企業(yè)文化的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)，一個沒有信念的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。從這個意義上說，企業(yè)文化建設既是企業(yè)在市場經濟條件下生存發(fā)展的內在需要，又是實現管理現代化的重要方面。為此，應從建立現代企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，樹立科學發(fā)展觀，講究經營之道，培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，優(yōu)化企業(yè)內外環(huán)境，全力打造具有自身特制的企業(yè)文化，為企業(yè)快速發(fā)展提供動力和保證。

3.1.1 建立“以人為本”的企業(yè)發(fā)展觀。對于當今的每一個企業(yè)，人力資源是企業(yè)的最重要資源。沒有人的家只是房子，同樣沒有人的“企”業(yè)，則“止”步于發(fā)展。企業(yè)應建立自己的用人用工規(guī)劃，如果在企業(yè)高速發(fā)展的過程中，盲目地招人，或憑關系招人，則出現的后果是近親繁殖，養(yǎng)一堆閑人。而在企業(yè)陷入生存危機時，以批量裁員或變相裁員等方式迫使員工離職只能讓離職的員工帶著滿肚子的怨氣，讓留下來的人寒心。因此企業(yè)不能只是把“以人為本”的觀念掛在嘴邊，而是應該落實在企業(yè)的日常運作中，真正形成“以人為本”的企業(yè)機制和體制，只有建立“以人為本”的觀念，才能讓員在企業(yè)找到“家”的安全感，才能提高員工的忠誠度。

3.1.2 切實建立企業(yè)價值體系。要從實際出發(fā)，根據企業(yè)自身所處的地位，環(huán)境，行業(yè)發(fā)展前景以及其經營狀況著手，確立企業(yè)普遍認同體現企業(yè)自身個性特征的，可以促進并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展的價值體系。企業(yè)的價值體系不僅僅是體現在企業(yè)的效益和利潤的增長上，也應體現在對社會和人類的貢獻、企業(yè)自身的長遠發(fā)展和員工的需求，實現可持續(xù)增長的目標。尤其在當前造船行業(yè)持續(xù)低迷的嚴冬季，企業(yè)如何實現轉型升級；如何采用新技術、新設備、新工藝降低能耗，提高勞動生產率；如何改善員工的作業(yè)條件，關注員工的身心健康等等方面是企業(yè)價值體系里應體現的。

3.1.3 傳承企業(yè)精神。企業(yè)精神是現代意識與企業(yè)個體相結合的一種群體意識。是企業(yè)經營宗旨、價值準則、企業(yè)信條的集中體現，它構成企業(yè)文化的基石。船企要傳承“愛國奉獻”為核心的軍工精神，引導干部員工“過緊日子”，切實艱苦奮斗，強化員工“追求卓越、同舟共濟”的船企精神，在困難面前，不拋棄，不放棄。

3.1.4 在企業(yè)的溝通方面進行全方位無障礙開放式溝通。全方位開放式溝通使得所有員工之間都能進行相互的不受限制的信息溝通與聯(lián)系，這將給員工提供一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足員工的社交需要。采取這種全通道式溝通的企業(yè)，集中化程度較低，成員地位的差異感不明顯，有利于提高員工的士氣和培養(yǎng)合作精神，并利于互相學習，取長補短。

3.1.5 加強企業(yè)文化建設與推廣，建立企業(yè)磁鐵效應。優(yōu)秀企業(yè)文化推廣相當的重要，其起的作用是將企業(yè)打造成一塊磁鐵，將優(yōu)秀人才聚集在它的周圍。

3.1.6 要讓員工看到行業(yè)和企業(yè)的前景。當前船企正面臨造船的嚴冬季節(jié)，我們既要讓員工看到市場和自身發(fā)展能力不足的嚴峻挑戰(zhàn)，也要讓員工看到黨的十八大提出的大力發(fā)展海工和海軍裝備的戰(zhàn)略前景，讓員工看到冬天來了，春天就不遠的希望。

3.2 關注員工職業(yè)成長、發(fā)展和自我實現，為員工提供一個發(fā)展的空間和提升的平臺

要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

3.2.1 建立完善的人才選拔機制，給員工一個公平、人性化的發(fā)展平臺。在人才選撥的過程中要堅持五項原則：（1）高度重視的原則，要根據企業(yè)的發(fā)展的需要，制定出嚴格的評選標準和要求，并嚴格按照程序來執(zhí)行。（2）按工作崗位特點的原則，要做到崗有所需、人有所值。正所謂：適用的便是人才。（3）“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t，人才的選拔必須把品德、能力、學歷和經驗作為主要依據，從態(tài)度著眼、能力著手、績效著陸；在細節(jié)方面發(fā)現，從大事方面把握，爭取開發(fā)和培養(yǎng)“德才兼?zhèn)洹钡哪苋恕＃?）多渠道選拔人才的原則。（5）運用測評選拔人才的原則，通過完善的人才選拔機制，讓員工有公平、公開的競爭平臺，從而發(fā)揮出其內在的潛力。

3.2.2 改進人力資源管理，為員工度身制定職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯管理是留住員工的重要措施。企業(yè)在進行職業(yè)生涯管理時，就必須為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。員工當中一部分人希望通過努力晉升為管理者，但另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權利，因此，企業(yè)要根據員工的性格、興趣和優(yōu)勢幫助員工進行比較準確的自我評價并實現其職業(yè)目標。如果硬將沒有管理能力的員工推向管理崗位，則使他們多年積累的技術和知識、經驗和能力都發(fā)揮不了作用，對企業(yè)來說是極大的浪費,用一個出色的專家換來一個蹩腳的經理。因此，企業(yè)應該采用雙重激勵企業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但是必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

3.2.3 給員工提供足夠多的培訓機會。讓員工學到更多的知識和技能，既能有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎，同時，員工的綜合素質的提高，有助于員工實際解決問題的能力。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多么重要。事實上投資在大腦上的錢比投資在機器上的錢能賺回更多的錢，大部分的員工當他們正在學習一些新知識并不斷提高自身的能力，感到前途光明時，將產生極大的激勵效果，這必然帶來更高的忠誠度。

3.3 企業(yè)領導要塑造個人的人格魅力、提升管理水平

領導的本質是影響力，正是憑借影響力，領導者在組織或群體中實施領導行為，能把組織或群體中的人吸引到他的周圍來，獲取組織或群體成員的信任，使群體追隨領導者，領導的人格魅力不是職位所賦予的。

3.3.1 領導要具有身先士卒的實干精神和公正廉明的優(yōu)良品質。在工作中要勇于擔當，做到總攬不獨攬，宏觀不主觀，果斷不武斷，放手不撒手。不能因為怕犯錯誤就不決策，或者以集體決策來推卸自己應承擔的責任。

3.3.2 領導要做到知人善用，用好激勵機制。領導藝術重在用人，用人藝術重在激勵。領導不能看誰都有病，這樣將無法用人。領導干部一定要善于發(fā)現每個員工的閃光點和優(yōu)長處，用人之長避人之短。領導干部不能整天開藥方，整天的批評、訓斥、責怪、懲處，不懂得贊美人、激勵人、肯定人、褒獎人。領導干部一定要學會最大限度地運用正面褒獎的辦法去激勵人，用人不整人，管事不多事，講話不多話，嚴格不嚴厲。去調動一切積極因素，讓員工人人都成為拼命三郎。

3.3.3 言而有信，勿任人唯親，不要給人特殊的好處。當許多人在一起工作時，領導要給其中某一人以特殊的好處時，其他的人必然會想：“為什么我沒有?”不要認為好處和特權是能夠隱藏下來的。世上沒有不透風的墻，如果不是有特殊貢獻的人得到了特殊的好處，那么其他的人就會不服。任人唯親會使員工士氣低落，當得知某人得到提升是因為他是領導的親戚或跟領導走得很近，而不是他比別人更能勝任這項工作時，那么其他員工就會感到十分沮喪。特殊的好處和特權會經常降低士氣，須處理審慎而公正。

3.3.4 尊重、關心、愛護體貼員工，要善于用愛撫親和藝術，理解、關心、信任、包容和尊重每一位員工，有助于他們暢所欲言，增進相互間的信任。如：當他們工作取得成績或家庭遇到喜事時，要給予真誠的祝賀，使他們受到鼓舞；當他們遇到挫折和不幸時，作為領導要及時給予關懷和慰問，使他們感到溫暖而增添信心和勇氣。

3.3.5 對將要離職的員工，給予理解。水往低處流，人往高處走，這是很自然的事。

3.4 確立公平合理的績效考評、薪酬、激勵體系

3.4.1 確定有競爭力的薪酬水平。如同為造船行業(yè)，各船企之間薪酬水平有一定的可比性；對于不同行業(yè)有共性的崗位，還得清楚社會崗位水平，比如財務總監(jiān)，除了要清楚本行業(yè)這個崗位的薪酬水平外，還應盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業(yè)中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。

3.4.2 制定合理的績效考評體系。對技術骨干或重要崗位員工，要舍得付高薪。要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住技術骨干，核心的員工一旦流失，對企業(yè)將會產生不可估量的損失。

3.4.3 建立公平合理的激勵機制。對企業(yè)有重大突破的員工，不妨對之實行重獎（包括獎金、股權等多次形式），這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工產生有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，于是在以后的工作中，將會更加賣力。

3.5 強化對離職后的員工的管理

3.5.1 把離職的員工也當成一種財富、一種資源。在現實當中，不少離職的員工，對原企業(yè)還是有相當的感情的。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。因此，與離職員工保持一定的聯(lián)系，如果該員工在外有較好的發(fā)展，對本企業(yè)只有好處而沒有壞處。

3.5.2 對離職員工的態(tài)度，影響著留守員工情緒。不要指責離職員工的各種不是。因為留守的員工會聽到和看到這一切。也不要說什么想留的沒留下，不想留的卻沒走之類的話，否則打擊留守員工的工作熱情。

3.5.3 歡迎好馬吃回頭草。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同，對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。在當今社會，人才流動是很正常的現象，本企業(yè)在為其他企業(yè)輸送人才的過程中是對全社會的貢獻，同樣其他企業(yè)也在給自己的企業(yè)和別的企業(yè)培養(yǎng)人才，人才在不同企業(yè)之間流動，在一定程度上有利于人才的成長。

對于今天這種活躍的經濟狀況，任何一名員工都可以有很多的選擇，從某個角度來看，員工和企業(yè)只是合作關系，雙方是一個利益共同體，共同發(fā)展共同進步，如果員工在企業(yè)得不到很好的發(fā)展和進步，這說明企業(yè)管理存在問題。員工和企業(yè)不再是以前的“雇傭”關系，而是合作關系，合作不愉快當然要分道揚鑣。總而言之，正視員工的離職，并采取相應的對策是十分重視的。對于任何企業(yè)來說，有一個內部團結一致、同心向上的整體工作效率高的團隊，才有可能向前發(fā)展和壯大。如果企業(yè)的員工與企業(yè)同床異夢，在工作上不可能有任何的發(fā)展與突破，企業(yè)將面臨被激烈的競爭洪流所淹沒的命運。