研發企業多項目協同管理模式的思考分析與方法對策

王 娟 劉曉慧 張 莉 闞睿至

(中航飛機研發中心漢中工程中心 綜合室，陜西漢中723000)

0 引子

項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。項目管理的思想包括系統管理的思想、追求用戶滿意和利益相關者利益最大化的理念，它的多個核心要素是時間、費用和質量。

1 多個項目與單個項目管理的區別

1.1 單個項目管理

單個項目管理即傳統意義上的項目管理，在假想項目資源得到保障的前提下對項目涉及的全部工作和項目管理全過程進行計劃、組織、協調、控制、評價，實現項目既定的目標，思考角度是“從因到果”的綜合方式。

1.2 多項目管理

多項目管理是管理主體以組織戰略目標為指導，通過協調多個項目的資源及組織公共資源（諸如人、財、物、時、空、信）并不斷地優化項目的執行環境，從而確保項目的成本、進度和質量均按計劃實施的一種管理活動，思考的角度是“由果到因”的思考方式。

1.3 之間區別

對多個項目的執行過程進行動態控制是多項目過程管理的本質所在。與單個項目管理是不同的，多項目管理不僅要管理單個項目的縱向問題，比如某項目的進度、質量、人力資源等，更要管理多個項目的橫向問題，比如項目與項目之間的資源協調、時間協調、信息協調、風險規避等，以確保整個驗收項目健康、高效地運轉。如何從多個項目的整體層面來評判單一項目的執行情況，以及如何將單一項目的執行情況反映到多項目的整體層面是多項目執行過程中的核心，也是難點所在。

2 多項目協同管理現狀與分析

某研發部門，伴隨著企業整體管理改進，以型號研制為依托，組建了各型號核心團隊相對應的項目團隊，由各副總師任項目負責人，堅定不移地實施項目管理。經過近幾年的推進，對各型號研制發揮出了一定作用，但是距離多項目協同管理所要求的對所有在研型號進行計劃、組織、執行控制的全面管理目標仍存在一定差距：

2.1 管理理念與組織形式滯后

目前，該型號項目團隊的組織結構基本上延用的是職能制。這種組織機構的優點是按照型號研制需要，通過行政力量將有關專業的設計人員、專家組合在一起，減少人員和資源的重復配置。缺點是各項目團隊的成員往往將主要精力用于本項目團隊承擔的任務目標上，容易忽視設計院多型號交叉并行的整體現狀，難以從整體利益出發開展工作。

2.2 產品研制與資源管理風險突出

一個產品的研發項目組織系統的組建（如行政總指揮系統、總設計師系統、總質量師系統、總會計師系統）不僅在部門內整合相關資源，而且還要跨部門吸納優勢資源。而該項目團隊基本是作為總設計師系統的組成部分存在，很難在技術、進度和經費之間取得平衡，一定程度上導致項目團隊之間爭奪資源，產品研制與資源管理風險日益突出。

2.3 任務量與時間進度矛盾凸顯

在企業由于任務量日益增多，可以說任務多的時候只有趕任務、趕時間進度，很難確保質量，而每個型號又往往都要求后墻不倒，項目的計劃、組織、執行和控制的難度很高。加之型號的研制過程中存在的不確定因素較多，難以支撐型號研制計劃的編制需要，僅能做到事中、事后控制，事前控制的難度較高。

2.4 綜合信息化管理技術較低

目前，項目管理的軟件工具主要是Microsoft office project軟件，該軟件在一些簡單的型號的計劃管理和控制上確實發揮了很大的作用，但是在對一些工作項目復雜的重點型號的進行計劃分解和控制上卻不盡如人意，綜合信息化管理技術較低，難以滿足多項目協同管理需要。

3 多項目協同管理方法與對策

3.1 逐步建立健全多項目協調管理體系

有規矩才能成方圓，有方圓才能成體系，有體系才能長期推行。健全和完善規章制度、規范項目管理流程是逐步建立健全多項目協調管理體系重要保證。某企業的研發部門目前關于項目管理的制度主要是由計劃管理規定、型號任務績效考核管理辦法、設計師系統考核管理辦法等制度構成的。在相關制度執行的過程中，各項目團隊往往側重于對各自項目進行管理和控制，很難達到對所有型號進行計劃、組織、執行與控制的多項目協同管理的要求，這就需要逐步建立健全多項目協調管理體系，進一步從頂層健全和完善相關項目管理制度，特別是建立自身的項目團隊管理制度，同時對多項目管理的流程按照新的管理體系進行全面梳理、規范，找出薄弱環節，加以改善，在認真評估其效果后予以固化。目的是從制度層面明確多項目管理的組織形式、職能部門和項目團隊之間的關系、各自的管理職責等，使管理有法可依，有序而為。

3.2 轉變管理理念優化項目管理組織形式

在項目全壽命周期的基礎上組建項目團隊，逐步由職能型向矩陣型多項目管理轉化，既有職能部門的縱向管理，又加強項目團隊的橫向管理，使項目團隊的每位成員實現縱、橫向的雙重約束、雙重領導，當然這其中還有個主次問題，在技術上以項目團隊為主，在資源保障上以職能部門為主。目的是在項目團隊與職能部門同時存在情況下，既發揮職能部門的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢，將職能與任務很好結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求。如：計劃主管可以協助項目副總師，對項目抓總、協調、督促和檢查等，以突出其橫向協調作用。

3.3 提升綜合信息化管理應用技術

盡快搭建能夠與企業相適應的多項目協同管理平臺，提高管理效率。目前國際上流行的項目管理軟件很多，如Primavera Project Planner、Project Scheduler等，都是功能強大、使用范圍較廣的項目管理軟件。但是，由于型號設計研發的特殊性、將任何項目管理軟件直接用于型號的項目管理都是不妥的。比較好的辦法是利用數字化信息化建設的契機，以目前行業內使用率較高、口碑較好的的項目管理軟件為基礎，結合企業型號研制的特點，開發出適合企業科研生產的管理軟件，并將其納入數字化信息化平臺，推進型號項目管理的信息化水平。

3.4 推進多型號項目整合，推進大系統管理

針對各個型號項目開展協同整合，將整合成的多項目任務作為一個新的大項目進行管理，然后依據各型號已經存在的WBS、專題計劃協同編制大計劃和網絡圖，使各個獨立的型號項目任務集在新的任務集中清楚體現。使多項目協同平臺中各項目團隊能直觀的得出各個項目的資源、周期等，從而通過不斷對初始網絡計劃圖上非關鍵路線上的任務進行調整，盡量使單位時間內所有項目的總資源消耗最小。

3.5 開展風險管理，減少不可控因素干擾

過去受水平和能力限制，在很多型號研制中，風險管理工作沒有全面展開，對設計工作造成一定的影響。因此在在未來的型號研制中，應通過風險管理和目標控制兩大手段盡量提前識別各型號風險，然后將這些風險定量化，變事中、事后控制為提前預防，最大程度的規避風險事件的發生或是將突發的風險事件所造成的影響降到最低。

4 結束語

綜上所述，多項目協同管理的推進對設計院的多型號科研工作開展和項目團隊建設是大有裨益的。隨著陜飛企業科研型號項目的重要性和涉及所需資源的廣泛性日益增加，在未來型號研制中，有必要進一步深化多項目協同管理，提高項目管理工作水平。