激活創新的“組織基因”

許稍稍

為了創新，不少企業義無反顧地嵌入各種創新機制。但無論看上去多么合理的創新機制，如果不是從自己企業中有機地“長出來”的，最終肯定只是一個機械的架構。如何才能讓“機制”真正地“活”起來？換言之，如何讓企業真正在自身體質中注入創新的DNA，而不只是具有一個形體而已？

這種創新DNA，亦可稱作創新文化，是企業內特有的一系列價值和行為準則。說到底，人是真正的創新主體。一個企業或組織的創新DNA，實際上最終要落實到每個員工的價值取向和創新行為上。只有當企業具備某種能夠激勵創新的文化，才能真正盤活企業的所謂“創新體制”。

鼓勵“創新失敗”

一家企業引進了創新激勵機制，以可觀的獎勵鼓勵員工在日常業務之外去追求創新，但一直成效不佳。從管理者到員工，公司上上下下，都很害怕失敗，主動花時間冒風險去追求創新的人，便寥寥無幾。員工到底怕什么？深入調研后發現，除卻對無益的財力和時間損耗的擔心，拖住大家創新躊躇不前的，其實是失敗帶來的失落：即自己在公司中失去威信及面子而產生的失落。

在這種情況下，如何鼓勵大家去擔當風險、樂于創新？

在世界排名第二的化工公司——杜邦，不懼怕風險已成為一種文化。一個部門總監和他的部門嘗試了一種創新，不幸遭遇失敗，但是總監召集部門的全體員工，卻開了一個慶祝會，贊嘆他們自己的“努力”。在好時食品公司，各部門都設置了一個特殊的獎項來嘉獎有創意的員工，無論他們的創意最終是成功還是失敗。而強生公司的文化中，“失敗”從來不是一件丟人的事情。公司高層一直強調：“失敗是我們重要的產品?！碑斎?，也要盡量“敗得快而且便宜”。

勇于擔當風險的文化，對創新來說至關重要。只有這樣，才能真正讓員工打消顧慮，追求創新。至于說多少失敗率是可以接受的，則要根據各個企業的情況，所處行業的情況，項目的性質等，使用一些風險控制的分析方法和工具來考量和評估。在創新領域出類拔萃的企業，雖然身處不同的行業，但都具有一種勇于擔當風險的文化。有這種文化作為鋪墊，創新的激勵機制才能真正發揮作用。

創新需要贊許

對于創新來說，雖然激勵機制很重要，但金錢的激勵不是最關鍵和最好的辦法。創新者更期待的，是管理層和公司同事的贊許。很多情況下，這種贊許能夠讓創新者保持進取狀態，始終保持積極向上，更容易捕捉到創新的靈感。而這種遠比金錢激勵更有力量的贊許氛圍，只有通過企業文化才能做到。

每個公司根據自身的條件和所在行業的特性，往往會創建出不同的創新文化。一些企業努力建立一種支持新點子、將新點子推向現實的文化。例如：提倡員工在平時的工作對話中，聆聽別人的創意時，盡量不說“這個主意很好，但是……”來加以否認，而可以說“這個主意很好，我們還可以……”以添磚加瓦，幫助完善點子。又例如：可以加強一系列與創新有關的培訓，讓員工掌握激發創意想法的基本工具和促進創新的行為準則：機智地向周圍的人學習，對外界的信息主動靈敏地覺察，迅速意識到新點子的價值，主動和周圍的人分享新想法，等等；并能將這種創新的行為模式，帶入平日的業務實踐中。再有，引導員工發掘和培養自身潛在的領導能力，在工作中主動開展創新的行動，積極地向高層倡議具有價值的創意，并義無反顧地去將新想法變為現實等，都會有利于創新的實現。

在這方面，就有一家新銳的公司強調建立對創新行為的認可和宣傳鼓勵的文化。該公司各部門定期讓具有創新想法的員工在公司高層面前發表他們的想法和討論潛在可能性，并讓大家暢所欲言——什么讓他們為難，為了實現這些可能性，還需要什么支持。公司的CEO甚至親自主動和有發展前途的項目負責人聯絡，并幫助他們排除創新實施中的障礙。不僅給員工以莫大鼓勵，也強化了公司的創新文化。

創建開放體系

在今天經濟全球化和信息技術飛速發展的背景下，“開放體系”可謂是渴望創新的企業共同的關注點，無論他們身處哪個行業。這種開放，不僅是企業組織和所處外部環境之間的界限模糊，亦意味著企業內部各部門和各層級間界限的日趨淡化。例如：在獲取信息的途徑上，一個普通員工可能比他的老板得到的訊息、知識和想法更多。因而，企業組織中那種傳統的、上級對下級的命令和控制模式，難以繼續適用。

適應這種“開放”，對外需要“開放式創新”，也就是要到企業組織的外部尋找解決方案（在以后的話題中會談及）；對內就是要改變原有的層級性和部門隔閡，并建立鼓勵員工協同的文化。在谷歌，新員工到公司上班的第一天，老板會在辦公室門口迎接他，并向員工傳達：我們以后要一起做事情（而不是我指揮你做）！

許多公司為了順應大環境的變化，已經在嘗試構筑各種網狀組合，在這種情況下，管理層和員工必須改變原來各部門間爭奪企業資源的競爭方式，而要分擔責任、共享資源。只有強調“我們”而不是“我”的公司文化，才能真正讓協作產生創新的成效。

創新滲透于組織細節

文化的形成，除卻公司高層明確的、自上而下的推進之外，更多的時候是潤物細無聲的滲透。創新的價值和行為模式，不是教出來的，而是通過工作中一個個小小的細節和步驟積累而成的。

一些努力追求創新的公司，會精心選擇一些極具創新潛能的員工，作為企業組織內的“創新先鋒”，對他們進行提升創新能力的培訓，然后將他們分散到企業組織的各個部門，和大家一起在日常業務中實踐他們特有的創新方式。

另一些公司則提倡“小宇宙”的做法。也就是說，在某個獨立的創新項目中，培訓項目參與者的創新意識并演習一些基本的創新所需工具。一步一個腳印走完整個創新的流程，項目參與者往往會潛移默化地掌握許多創新所需要的技能、做法和思維方式。不斷在公司內部實踐這樣的“創新小宇宙”，到了某個時點，創新的價值導向和行為模式就會滲透到組織的各個角落。而這種做法，往往能夠逐漸、并有效地將創新的文化在企業中建立起來，在企業的體質中注入其特有的創新DNA。endprint