北大1898咖啡館：中國式眾籌“策源地”

陳莉莉

在離北京大學校區有那么一點點距離的地方，2013年10月18日，出現了一個咖啡館，取名叫北大1898。依傍著北京大學的文化、背景，當然還有資源。

目前，它被定義為眾籌咖啡館，發起人是時任北大校友創業聯合會秘書長的楊勇。

多年前的本科專業是金融數學，跟現在所做的事情，聽起來沒有違和感，這也是楊勇本人沒想到的。所以，再有人問他學什么專業的時候，他就說：學眾籌的。

楊勇認為，他無意中找到了一條適合中國國情的眾籌路子，即，充分調動熟人圈的信任資源，并將它在“螺旋殼里做道場”。所以他自稱“很亢奮”，像是面對一個進口玩具，發現了說明書以外的玩法。于是，掩飾不住興奮，廣而告之。

緣起沒有歸屬感

更早以前，楊勇主要服務于老校友。2009年年底開始，才陸續接觸年輕校友，那是因為北大校方其時正式批準成立了第一個跨行業的校友會，也就是北大校友創業聯合會，楊勇任秘書長。

與年輕校友溝通以后，聯合會每年要舉辦100多場活動，一場場活動辦下來，“就覺得挺不容易的，始終都沒有自己的地盤，迫切地需要歸屬感”。

也就是這個初心，才有了后來的北大1898咖啡館。不過，初心里沒有設置程序，楊勇也沒想過這個承載著特定功能的咖啡館究竟應該怎么走，又將走向何方。

中關新園9號樓一處400平方米左右的地方，因為可以接受的年租金價格，最終被楊勇確定為咖啡館的地址。

為校友們辦事情，也希望籌辦資金能來源于他們。與現在不一樣，那時還不說眾籌，楊勇對校友說的是：“我們要開一家咖啡館，大家一人出點錢，有自己的一個地方。你們每年都得接待別人，把錢放在一起，我們自己來接待”。楊勇的意思是“這筆錢是你本來就要花的錢”。所以，“大家都沒有得到回報的預期”。

其中還有一個技巧，那就是咖啡館征集的200個股東，要講究搭配。“主要定位是70后，80后太嫩了，50、60后太牛了。70后有底子，但還需要幫點忙。所有的股東，覆蓋了北大77級到2000級，所有年級、所有院系、所有行業、所有有創業想法的人。”

人數為什么要控制在200人以內？楊勇認為，其實150個人左右是最合理的人數，人太多了，親近感就沒有了。太少了，氛圍又出不來。

最開始的方案是“第一批交錢的人，每人3萬，第二批交錢的每人5萬，享受一樣的股權”。兩個月后，看到反饋，楊勇“心里就有底了”——第一批股東，全部來自創業聯合會。主要是點擊科技的王志東、創新工場的陶寧、藍色光標的趙文權，還有拉卡拉的孫陶然等等。

“你出3萬，返你3萬消費卡。除了自己消費，還能轉贈。只要這個咖啡館生存沒問題，你愛怎么折騰，就怎么折騰。”

至今，楊勇仍然認為這是北大1898咖啡館之所以運營還不錯的原因之一，即在剛成立時，就已把消費者找到了，而且照著咖啡館即使不盈利也能經營五年做的融資。再有就是：出錢額度定得不多不少，出資人不會太在意，還覺得值。

轉折點在開業當天

北大1898咖啡館“出生”之前的整個過程，楊勇認為還算是蠻順利的。2013年3月開始調研、找地址、籌資，6月份開始裝修，10月18號開業。

一切都在按照楊勇的想法走。

開業前后三天的盛況，讓楊勇意外，甚至是驚喜，“沒想到會來那么多人，1500多人，都挺有來頭，北京大學的校領導，中關村管委會的領導，各個協會的會長、秘書長，各個校友會的秘書長等等，每個股東也都介紹自己的朋友過來。”

“很重要的媒介就是微信，大家來了以后會拍照，拍照了之后就發微信朋友圈”。以至于半個月后，楊勇去深圳開北大全球校友工作會議，全國各地20多個城市的校友，都知道了北京這個角落里有一家叫北大1898的咖啡館，校友們已經開始邀請楊勇過去開連鎖店，“全球的校友都知道了”。

一出生，似乎就風華正茂，這樣的始料未及，點燃了楊勇內心深處的小火苗，但那時他還不知道那團火叫什么。

直到后來每遇會場，大家都讓他來談談北大1898，并說“你做了一個很牛的眾籌案例”時，他才意識到，原來他做的是眾籌。并反過來研究與眾籌有關的理念，同時總結自己的心得。

那個階段，很多人對楊勇的模式感興趣，但更多是觀望，行動的不多。真正的行動是2014年春節之后，很多人帶著項目找楊勇說：“你幫我設計一下，我也來做一個眾籌。”

這才是楊勇內心更激動的事情，因為他親眼看到越來越多的人們開始行動了。

他們找楊勇，希望能從楊勇以及北大1898咖啡館那里汲取更多精髓。楊勇說，其實他也如他們一樣，都在摸著石頭過河，只不過先行了一步而已。

執委會行管理重權

摸石頭過河時，摸出了“執委會”。

這個執委會被認為是整個咖啡館組織結構中最神秘的部分，它好像行使著咖啡館最高的權力。

北大1898咖啡館現有的股東里，其中有11位擔任執委。什么樣的人才可以擔任執委？楊勇說，熱心一點的，愿意干點活的，與在協會里一樣，需要自己申請。做執委沒有任何好處，都是義務的，也沒有任何回報。

碰到需要協商并最終定奪的事情，最終由執委投票來定。而具體經營方面，有兩撥團隊：一撥，是招來的負責咖啡館傳統餐飲經營的職業團隊；另一撥是秘書處，主要服務股東。

這是北大1898咖啡館得以成長的骨架。有了這樣的架構，作為發起人，楊勇說他可以隨時抽身離開。而這也成為眾籌中最關鍵的地方之一，即，發起人與機構之保有距離，不影響機構健康運轉。

“執委一般都不建議介入太多，他們都有自己的主業，介入太多，其實不好。下面的人能干，執委就沒必要出力了。如果執委當得很辛苦，那可能是具體執行人員出問題了。”楊勇雖然認同執委會是咖啡館的最高權利機構，某種意義上相當于董事會，但“沒有那么神秘”。

摸索成長的過程里，“股東約人談事時往往會說，‘走，去我的咖啡館”。楊勇一直想給股東的“歸屬感”，就那么被實現了。

復制“交易所式”眾籌架構

看到北大1898咖啡館的運轉后，越來越多的人試圖去嘗試。每個人都在思考：能借鑒到什么？

金融客咖啡館就是在這樣的背景下產生的。

與北大1898不一樣，以金融精英為圈子的金融客咖啡館首批出資每人30萬元，地址選在北京市西城區丁章胡同1號院。“第一批100人，開業后招第二批，每人50萬。再加上一些機構，也就是眾籌1億。”

“國貿還要開一個眾籌咖啡館，以投資和并購為主，首批至少每人50萬，估計眾籌總額會超過1億”，而這源于“其中一個股東與國貿三期那里的董事長關系不錯，他們也有一個圈子。聽說了北大1898的模式后，很感興趣”。

你永遠不知道股東里有什么樣的能量，所以你也總是有意外驚喜。楊勇對眾籌帶來的資金之外的收獲更看重。

智慧、關系、信任、各方面資源等，在狹小的空間里碰撞，這似乎就是眾籌最讓人著迷的地方，而它們也許就是點燃楊勇內心小火苗的火種，讓他“很亢奮”。

起底熟人圈，出資價位相對于出資人定得不高不低，聚在一起就成了一筆大錢，用這筆大錢再去做咖啡館這樣的小事。這樣的理念，楊勇說：只要不出大問題，想死都死不了。

而對于媒體報道的眾籌咖啡館失敗的案例，楊勇認為這些咖啡館有三個特點，即：給錢就要的，錢不夠多的，租金特別貴的。這些問題在楊勇開始籌劃北大1898時盡量規避掉了。那么，什么樣的咖啡館會不錯？楊勇說，那就是錢足夠多，人選得足夠嚴。不過，從報道來看，管理模式的糾結也是那些眾籌實體之所以失敗的詬病之一。

在這些以熟人圈子為基礎的眾籌事件中，楊勇作為首席構架師，穿梭其中。他對北大1898咖啡館以及類似咖啡館的理解，越來越偏向于“就是一個小型的交易所”，至少對于北大1898來說，“很多股東已在跨界的平臺上有所收獲，大多數股東的收益早超過了當初的投資”。

中國式眾籌“策源地”

幾乎，每天都有從來沒有見過的陌生人，或剛見過幾次面的人坐在咖啡館某個相對顯眼的地方，沖著剛進來的楊勇揮一揮手，然后再像是很輕松地說上一句：你先忙，我等等。

各行各業的人都有，楊勇也是這個時候才知道，原來有這么多的行業，尤其是行業協會。比如：高爾夫協會，草學會等等，其中也不乏做實業的人，農場主、釀酒人、想開茶樓的、葡萄莊園擁有者，甚至房地產開發商等等。

他們都希望能讓楊勇指點一下，通過眾籌模式，改變作為個體的他們與產品、行業之間的關系。

這樣的“被需求”下，楊勇意識到，眾籌可能真的要火了。每天7∶30—0∶30的微信群直播，忙于對眾籌思考和新眾籌項目的表達與傳播，以至一周都沒時間去自己的公司，那些對于眾籌的心得或者是興奮，是否能發酵？又能帶來什么樣的后勁？楊勇也不知道。

楊勇曾經嘗試用“顛覆”來說他理解的眾籌對各個行業的影響力，這一觀點，也遇到質疑：“我們研究你和北大1898咖啡館很長時間了，不要輕言顛覆”，還有，“北大1898之所以能夠成功，是因為北大的背景以及你原來工作的歷史淵源。換作是其他行業協會，不一定就能成功。”楊勇也認為：“眾籌可能會把很多行業老大干掉”，某知名證券董事長干脆說：“你先把我們干掉再說。”

不管怎樣，每天收獲那么多關于眾籌觀點的楊勇說，他是被催熟的，甚至北大1898的被關注以及它背后眾籌模式的被追捧亦不是瓜熟蒂落，也是被催熟的，因為“這個社會有太多讓人不滿意的地方，有太多的閑置資源，有太多低效的服務，有太多的浪費，這些不滿并不是沒有能力解決，而是大家沒有動力解決，眾籌能夠提供一種機制，極大激活這些人的動力，盤活資源，提高效率”。