知識(shí)員工的激勵(lì)機(jī)制研究

劉芳

摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；激勵(lì)機(jī)制；管理；人力資源引言： 知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的工人，也不同于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的非知識(shí)型員工。他們具有明顯的自身素質(zhì)特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)、需求特點(diǎn)。這些特點(diǎn)對傳統(tǒng)激勵(lì)管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識(shí)落后和激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識(shí)型員工應(yīng)有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識(shí)型員工的素質(zhì)特點(diǎn)，才能有效地激勵(lì)知識(shí)型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從實(shí)際情況來看，達(dá)到有效激勵(lì)員工，完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，這其中發(fā)揮重要作用的是管理者意識(shí)。管理者必須改變傳統(tǒng)員工管理觀念，從知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求出發(fā)，采取相應(yīng)對策和建立完善的激勵(lì)機(jī)制，才能充分調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工積極性，進(jìn)一步推動(dòng)民營企業(yè)的健康、快速、持續(xù)發(fā)展。

一、知識(shí)型員工的含義、類型及特點(diǎn)

（一）知識(shí)型員工的定義?！爸R(shí)型員工（Knowledge·Work

er）”，又稱為“知識(shí)工人”、“知識(shí)工作者”或“知識(shí)員工”。它隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和知識(shí)管理革命而興起。隨著大量的高科技企業(yè)的涌現(xiàn)，知識(shí)型員工的比例越來越高。近幾年來，知識(shí)型員工——這一特殊群體引起學(xué)術(shù)界越來越多的關(guān)注和重視。雖讓迄今為止還沒有公認(rèn)的定義，但是國內(nèi)外已經(jīng)有很多學(xué)者從不同角度闡述了知識(shí)型員工的概念。

美國著名的管理大師彼得·德魯克（P·Druker）在1957年《明日的里程碑》一書中提出了知識(shí)工作者的概念，并將其描述為：“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)及概念，利用知識(shí)和信息工作的人。”當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，然而根據(jù)這一定義，當(dāng)今這一術(shù)語已經(jīng)被擴(kuò)展到白領(lǐng)階層。

可口可樂創(chuàng)始人伍德·魯夫（Wood·Ruff）認(rèn)為，“知識(shí)型員工是那些擁有知識(shí)并運(yùn)用其掌握的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性工作的人，衡量知識(shí)型員工的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是創(chuàng)新，創(chuàng)新性是知識(shí)型員工最大的特點(diǎn)”。

加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比（Frances·Horibe）在2000年的《管理知識(shí)員工》中認(rèn)為，知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多過用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。

（二）知識(shí)型員工的類型。絕大多數(shù)企業(yè)都在向知識(shí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，判斷一個(gè)企業(yè)是不是知識(shí)型企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品是不是知識(shí)型產(chǎn)品，不能看這個(gè)企業(yè)是否生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品、這個(gè)產(chǎn)品是否是物質(zhì)的，而是看這個(gè)企業(yè)或這個(gè)產(chǎn)品中知識(shí)占了價(jià)值構(gòu)成的多少。如果知識(shí)在價(jià)值構(gòu)成中的比重大大超過物質(zhì)載體，那么可以說這個(gè)企業(yè)或是產(chǎn)品就具備了知識(shí)型的特征，而員工也就向知識(shí)型員工轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的知識(shí)型員工分為一線業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員和管理人員等。其中技術(shù)人員分為研發(fā)人員和工程技術(shù)人員，管理人員又分為基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員或者分為技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、行政管理人員等。

（三）知識(shí)性員工的特點(diǎn)。知識(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)型員工的工作主要是一種思維活動(dòng)，知識(shí)的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。具體來說，知識(shí)型員工主要具有以下幾方面的特征。

(1)自主性較強(qiáng)。知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松、靈活、民主、自由的工作環(huán)境。正如這所說：“傳統(tǒng)工作者習(xí)慣于遵循領(lǐng)導(dǎo)指令，而員工則希望在自己的領(lǐng)域里自己做主?！保↘ay.M.

Nelson，2002）與簡單的體力勞動(dòng)者相比，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性的勞動(dòng)，知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)。知識(shí)型員工更傾向于擁有高度寬松、高度自主的工作環(huán)境，自主地從事各項(xiàng)活動(dòng)，注重強(qiáng)調(diào)工作中的引導(dǎo)和自我管理。企業(yè)如何給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，已被看做是對知識(shí)型員工的重要激勵(lì)措施。

（2）勞動(dòng)具有創(chuàng)造性。知識(shí)型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才智和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。

(3)勞動(dòng)過程很難監(jiān)控。知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所，加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎么做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒有意義，也不可能。

(4)勞動(dòng)成果難以衡量。在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以獲得綜合優(yōu)勢。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因而分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。

（5）較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作是一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

（6）蔑視權(quán)威。專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素。知識(shí)型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同事和下屬產(chǎn)生影響。自己在某一方面的特長和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。

（7）流動(dòng)意愿強(qiáng)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識(shí)取代了它的位置。企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)更加頻繁，長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、目前企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）我國國內(nèi)對企業(yè)激勵(lì)方式的誤區(qū)。一是過于集中在對經(jīng)營者的激勵(lì)上。對經(jīng)營者的激勵(lì)雖然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決組織的全部問題。二是激勵(lì)缺乏針對性，將同樣激勵(lì)適用于任何人，缺乏對員工具體需求的激勵(lì)，將一般員工與知識(shí)型員工激勵(lì)混同三是認(rèn)為只要建立激勵(lì)制度就能夠達(dá)到激勵(lì)效果，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)配套措施，尤其是缺乏激勵(lì)基礎(chǔ)的激勵(lì)評估體系。

（二）目前企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題。對于知識(shí)型員工的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)知識(shí)型員工的人力資本特征設(shè)計(jì)制度安排激勵(lì)，并從知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求特征出發(fā)探討如何對其進(jìn)行管理層次上的激勵(lì)。堅(jiān)持以人為本的管理原則，在企業(yè)和知識(shí)型員工之間建立起牢不可破的契約關(guān)系，設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理、有效的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制，使知識(shí)型員工愿意為企業(yè)與自身的發(fā)展竭盡全力的工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與知識(shí)型員工的共同發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制存在的問題具體表現(xiàn)在：

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（1）用人機(jī)制落后, 用工形式任人惟親, 導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失。目前, 我國民營企業(yè)還沒有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化, 缺乏強(qiáng)大的凝聚力, 嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面: 一是親情關(guān)系至上, 很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層?，F(xiàn)階段, 我國多數(shù)民營企業(yè)在用人上普遍存在著:“自家人總比外來人可信, 把權(quán)交給他們放心”, 從而形成很多民營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長, 兒子當(dāng)總經(jīng)理, 老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式。導(dǎo)致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感, 從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠, 不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施, 這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。對于民營企業(yè)來說, 高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ), 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任, 其自我在工作中得不到實(shí)現(xiàn)的時(shí)候, 他們自然就缺乏工作的積極性, 進(jìn)而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

（2）對員工激勵(lì)的隨意性(任意性) 或非制度性。在有些民營企業(yè)中, 根本就沒有企業(yè)管理的獎(jiǎng)懲制度, 管理者憑個(gè)人的好惡和倫理道德隨意地對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲, 經(jīng)常是獎(jiǎng)得輕而罰得重, 承諾多而兌現(xiàn)少, 沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn), 在有些企業(yè)中, 雖有獎(jiǎng)懲制度, 但由于民營企業(yè)家族式管理, 家族成員與非家族成員在同一制度面前存在著明顯的差異, 人為因素很重, 非家族成員時(shí)常有一種“外人”的感覺。由此便產(chǎn)生了許多令創(chuàng)業(yè)者感到棘手的員工“跳槽”、帶走客戶、盜竊財(cái)物、破壞設(shè)備、向競爭對手泄露或出賣企業(yè)商業(yè)秘密, 以及創(chuàng)業(yè)伙伴另立門戶等短期、惡性競爭行為。在民營企業(yè)中, 員工普遍有“打短工”意識(shí), 他們對企業(yè)沒有歸屬感。

（3）忽視員工的社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)。我國一些民營企業(yè)在員工的社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)很不完善, 有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會(huì)保障看作是企業(yè)的多余開支。由于只顧自身利益和眼前利益, 忽視員工利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展, 而使員工缺乏安全感, 從而造成人才的流失, 使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

（4）重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)。當(dāng)前, 我國民營企業(yè)的管理水平仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式上, 沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平, 許多民營企業(yè)經(jīng)營者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來看待. 缺乏與員工的感情交流, 單純地、簡單地通過物質(zhì)利益的滿足對員工進(jìn)行激勵(lì), 忽視了對員工的精神激勵(lì)。在有些民營企業(yè)中, 即使物質(zhì)利益的激勵(lì), 也由于民營企業(yè)主的失信而難以實(shí)現(xiàn), 民營企業(yè)主故意克扣員工應(yīng)得的工資, 員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)。

（5）激勵(lì)與約束機(jī)制不健全?，F(xiàn)階段, 我國一些民營企業(yè)不惜重金招聘人才。很多企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才, 但在引進(jìn)人才之后, 由于其自身運(yùn)作機(jī)制上的問題, 并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境, 而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)的需要。對于他們來說, 僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對其行為進(jìn)行激勵(lì)與約束是不夠的, 他們更希望擔(dān)當(dāng)重任, 以實(shí)現(xiàn)自己的遠(yuǎn)大抱負(fù)。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn), 那么, 人才的流失就成為必然。

三、完善知識(shí)性員工激勵(lì)機(jī)制的建議

激勵(lì)就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。從心理學(xué)角度講,激勵(lì)是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī),就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力,使人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激活產(chǎn)生極大推動(dòng)力,從而使人向所期望的目標(biāo)行動(dòng)的過程。管理心理學(xué)研究激勵(lì)就是為了使管理者更好地引導(dǎo)員工行為進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。人在激勵(lì)的狀態(tài)下會(huì)煥發(fā)出更高的工作熱情,在對知識(shí)員工的激勵(lì)研究中也有很多成果。

由于知識(shí)型員工具有與一般的手工操作及體力勞動(dòng)的工人不同的特征,對知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)和一般員工有一定的差異。當(dāng)今知識(shí)型企業(yè)在對知識(shí)型員工的激勵(lì)上采取的策略主要有:激勵(lì)重點(diǎn)由以金錢刺激為主到成就和成長為主;激勵(lì)的方式強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合;激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上把長期激勵(lì)和短期激勵(lì)結(jié)合起來,強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對員工的長期正效應(yīng);激勵(lì)的報(bào)酬機(jī)制上突破原來的那種事后報(bào)酬機(jī)制,而從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。

（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2）為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個(gè)性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

（3）慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)。人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵(lì)容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

（4） 激勵(lì)機(jī)制要保持公平。員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì)造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（5）為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

四、結(jié)論

總而言之，激勵(lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。

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