“好員工，快到碗里來！”

陳方好

核心提示：不同的企業(yè)，對于如何雇人、用人、留人有著不同的方法。不過，不同的方法其實都蘊藏著同樣的本質(zhì)，那就是讓員工認(rèn)同企業(yè)價值，并為之不斷奮斗。

亞馬遜A9副總裁Benoit Dupin跳槽到了蘋果、諾基亞中國原總裁趙科林加盟聯(lián)想、原魅族副總裁馬麟低調(diào)加盟樂視……2014年剛剛過半，但大公司高管頻頻跳槽的現(xiàn)象卻讓眾多老板們苦不堪言。

類似“怎樣才能留住好員工？”“到哪里去找到好員工？”等問題在網(wǎng)絡(luò)上滿天飛，求賢若渴的老板們不得不向各路專家尋求良方。

而專家們談得較多的，還是萬達(dá)、騰訊、格力三大巨頭的用人之道。三家公司所在行業(yè)不同，老總性格不同，用人方式也各不相同，但他們都帶領(lǐng)著團(tuán)隊在各自領(lǐng)域創(chuàng)造了輝煌。

萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林對于人才一向不惜重金，無論是萬達(dá)電商，還是萬達(dá)百貨，乃至創(chuàng)建萬達(dá)學(xué)院，在人才面前，“錢都不是事兒”。的確，王健林深諳“人才資本”的重要性：“萬達(dá)的發(fā)展，讓我深深體會到，人就是錢，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。”

不過，并不是所有企業(yè)大佬都認(rèn)同王健林的用人觀，比如馬云和董明珠。可以說，每個人的“取才之道”不盡相同。不同的企業(yè)，不同的價值觀，不同的發(fā)展階段，“人才資本”的獲取和增值，勾勒了完全不同的企業(yè)人才藍(lán)圖。

“挖，獵頭挖”

2014年對于萬達(dá)電商而言，是一個新的開始。兩年前，萬達(dá)電商高薪聘請曾經(jīng)是谷歌、阿里巴巴核心高管的龔義濤擔(dān)任CEO，從零開始搭建萬達(dá)電商。而在萬達(dá)電商趨于成型之際，龔義濤卻轉(zhuǎn)身離開了萬達(dá)，開始了自己的商業(yè)地產(chǎn)O2O創(chuàng)業(yè)之旅，對于他而言，“歷史使命已經(jīng)完成。”隨著龔義濤的離開，獵頭公司又開始為萬達(dá)電商操辦起新一輪納賢。

萬達(dá)習(xí)慣以“高薪挖角”的方式來填補(bǔ)市場開發(fā)的人才空缺。在中國，排名前80位的獵頭公司都在跟萬達(dá)合作，而萬達(dá)每年花在獵頭公司上的費用就有上億元。在這種大手筆“挖人”行動的背后，有王健林的堅定立場：“人才培養(yǎng)是很慢的，有時候來不及怎么辦？挖，獵頭挖。”

這種價值立場，來自于萬達(dá)迅速擴(kuò)張的需要——無論是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)，還是萬達(dá)院線，或者萬達(dá)電商、萬達(dá)金融，高速的企業(yè)擴(kuò)張，決定了萬達(dá)需要在短期內(nèi)滿足其各類專業(yè)人才的需求。

“對人才來說，想要做到有用，就需要把‘有用落地，落地落在那里？只能是落在‘崗位上，怎么體現(xiàn)出對崗位有用？自然就是做出‘業(yè)績來。”萬達(dá)商學(xué)院院長陳平如是說。

不難看出，萬達(dá)需要的是“執(zhí)行力價值”。頻頻更換高管的萬達(dá)百貨可以證明這一點：2013年加入萬達(dá)百貨的原銀座股份總經(jīng)理孫靖寰，在未能完成利潤計劃的情況下，僅僅一年就被調(diào)職。萬達(dá)對合作伙伴的處理方式，也能夠佐證萬達(dá)的這種價值思維——對于那些不能成為固定合作伙伴的企業(yè)，特別是中國尚且欠缺相關(guān)人才的國際合作，往往采取買斷知識產(chǎn)權(quán)、委托開發(fā)的模式。

陳平認(rèn)為，萬達(dá)的“挖人”理念之所以能夠運用得當(dāng)，取得成功，源自于萬達(dá)對于所有環(huán)節(jié)的“標(biāo)準(zhǔn)化”運營。

與萬達(dá)人才資本高效運轉(zhuǎn)并行的，是萬達(dá)的高速擴(kuò)張。短短幾年內(nèi)，萬達(dá)就完成了由商業(yè)地產(chǎn)向多元化經(jīng)營的框架構(gòu)建。但是，隨著萬達(dá)發(fā)展框架的鋪開，其“人才隱患”也開始逐漸顯現(xiàn)——據(jù)不完全統(tǒng)計，僅2011年，從萬達(dá)離職的高管就高達(dá)14人，這其中包括萬達(dá)集團(tuán)副總裁張誠、萬達(dá)商業(yè)管理公司副總經(jīng)理王銳等。此時，王健林立即意識到人才的高流失率帶來的負(fù)面影響，他在一次內(nèi)部會議上表示：“這幾年萬達(dá)業(yè)務(wù)超速發(fā)展，現(xiàn)在制約萬達(dá)成為世界級企業(yè)的核心不是錢、不是資源，而是人才。”

王健林的擔(dān)心不無道理，這也是所有高速擴(kuò)張中的企業(yè)面臨的共同問題。根據(jù)麥斯特人力資源有限公司的資料，在國內(nèi)的各類并購案中，并購成功的只占10%，而90%的失敗案例中，約有一半是因為人力資源整合出現(xiàn)問題。“在并購過程中，并購資本是可以量化的，但是并購人力資本管理要素中的人卻是變化的，企業(yè)文化如何有效融合是并購能否成功的關(guān)鍵要素。”麥斯特人力資源有限公司董事長李妍菲說。

“好東西是需要時間的”

被萬達(dá)奉為圭臬的人才整合理念，在阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云那里，卻不怎么行得通。1999年，馬云拿著高盛牽頭的500萬美元風(fēng)險資金，從香港和美國引進(jìn)了大量的外部人才。接下來幾年，阿里巴巴聘用了更多的MBA人才，部分來自哈佛、斯坦福等名校。

不過，這些高薪聘請的一流人才，并沒有讓馬云滿意。相反，馬云在后來開除了95%的MBA人才，因為他們“只能談規(guī)劃，不能談執(zhí)行”。馬云為此曾懺悔，為了給MBA人才“開道”，馬云對一起創(chuàng)業(yè)的同伴劃下紅線 ：“創(chuàng)業(yè)人員只能夠擔(dān)任連長及以下的職位，團(tuán)長級以上職務(wù)全部由MBA擔(dān)任。” 但這些一路拼殺的隊友，在阿里巴巴的發(fā)展進(jìn)程中，最終用實力證明了自己的價值——他們?nèi)〈薓BA人才，成為阿里巴巴各個部門的高管，創(chuàng)造了阿里巴巴今天的成就。

經(jīng)歷過用人失誤的馬云，自此開始探索適合阿里巴巴的用人之道。經(jīng)過多年沉淀，馬云建立起的企業(yè)人才觀念與王健林截然相反。

“如果你希望公司穩(wěn)健發(fā)展，盡量少從外面‘挖高層人員，多花時間招聘優(yōu)秀年輕人，訓(xùn)練他們。好東西是需要時間的。”推出社交平臺來往時，馬云這樣闡述自己的企業(yè)人才觀。不過，馬云并不是完全否定“挖人”，但一定要為“挖”來的人烙進(jìn)阿里巴巴的DNA，“從外面請人也很有必要，否則公司的文化和創(chuàng)新有大問題。但請人的原則是因為他對公司未來發(fā)展有好處，而不是要他立即出效果，出成績。同樣，對新請來的管理人員要注意特別的培養(yǎng)和訓(xùn)練。”

馬云的企業(yè)DNA，是深入阿里巴巴的企業(yè)文化。蝦米網(wǎng)創(chuàng)始人王小煒曾供職阿里巴巴，在他看來，阿里巴巴是所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭中最喜歡給員工灌輸價值觀、營造企業(yè)文化的公司，“他能把自己的夢想和價值觀源源不斷地灌輸給你，用其‘扭曲磁場使得你產(chǎn)生認(rèn)同并與之共同努力。”在阿里人看來，他們崇拜的是自己，是自己的事業(yè)。在這種不斷復(fù)制的文化價值中，阿里巴巴激發(fā)了員工的工作潛力——而這其實和萬達(dá)的“業(yè)績高壓”異曲同工，都達(dá)到了助推企業(yè)發(fā)展的功效。

如此，不難解釋為何王健林和馬云雖然在用“什么樣的人才”上有分歧，但是卻在“怎么用人才”上保持高度一致——無論是完成項目任務(wù)，還是把企業(yè)當(dāng)事業(yè)，這些人才進(jìn)入到企業(yè)的目的，都是要解決企業(yè)發(fā)展需要解決的問題，最終推動企業(yè)發(fā)展。當(dāng)然，兩種方式運轉(zhuǎn)的變量也有所不同：阿里的員工需要更長的時間去培養(yǎng)，但有著相當(dāng)高的忠誠度；萬達(dá)的員工容易“速成”，但更易被“挖角”或單飛。

可以說，企業(yè)的用人方式，都需要基于企業(yè)發(fā)展所需來挑選合適的人才，套用馬云的話，就是“把飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來”。

培養(yǎng)有價值的員工

為滿足企業(yè)發(fā)展的需要，近年來，國內(nèi)的企業(yè)自辦的商學(xué)院不斷涌現(xiàn)。無論是萬達(dá)、阿里巴巴，還是國有企業(yè)格力集團(tuán)，也有著自己的研究院、商學(xué)院。不過，不同于傳統(tǒng)的“學(xué)院式”培養(yǎng)，企業(yè)的商學(xué)院更多的是配合企業(yè)自身發(fā)展，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工更加快速地融入到自身的工作崗位中，并產(chǎn)生更大的價值。

有人開玩笑說，萬達(dá)是人才黑洞，多少都不夠。的確，從萬達(dá)學(xué)院每年一萬人次的培養(yǎng)規(guī)模可以看出，王健林對于人才的渴求。萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)界一直都有“黃埔軍校”的美譽(yù)。而對于萬達(dá)的員工而言，商學(xué)院則真的如“軍校”一般嚴(yán)苛。

“萬達(dá)學(xué)院新學(xué)員的培訓(xùn)時間是五天，我們需要員工快速勝任自己的崗位；而對于中層干部，我們則會把復(fù)盤、評審、審計、法務(wù)、客戶投訴等各個部門發(fā)現(xiàn)的問題收集上來，作為一個個獨立課題，界定原因，尋找方案，跟蹤解決，讓犯過的錯不再犯，以此優(yōu)化組織效率。”陳平介紹說，“我們所傳播的萬達(dá)精神，就是從心智模式的深度對業(yè)績負(fù)責(zé)。”

如此嚴(yán)格的培訓(xùn)制度，讓萬達(dá)集團(tuán)培養(yǎng)出來的人才非常整齊劃一，對項目流程的把握十分到位。而這種“標(biāo)準(zhǔn)化”的培訓(xùn)模式，則讓萬達(dá)為國內(nèi)起步不久的商業(yè)地產(chǎn)市場輸送了不少人才——換句話說，就是萬達(dá)集團(tuán)的員工和高管非常容易受到市場青睞，從而被“挖角”。

但在王健林看來，員工的價值，不僅僅體現(xiàn)在對于企業(yè)發(fā)展的幫助上，也在于在社會流通中所帶來的企業(yè)品牌價值。“人可以挖走，但是萬達(dá)的品牌和品牌所帶來的資源是永遠(yuǎn)也帶不走的。”王健林對于萬達(dá)的人才模式十分自信，而且他的自信不無道理，正如前文所言，萬達(dá)培養(yǎng)出來的人才，需要的是類似于萬達(dá)的流水線式的標(biāo)準(zhǔn)化平臺，而這種平臺在國內(nèi)少之又少。離開這種平臺的萬達(dá)式人才，很可能面臨著壓力遞減卻縛手縛腳的工作狀況。也正可能是對自身的人才模式有著充分了解，萬達(dá)對于那些流失的人才十分包容，離職后在兩年之內(nèi)回到萬達(dá)的員工，能夠保留原有的崗位與薪資。王健林認(rèn)為，萬達(dá)不怕人才流通，只有人才流通，才更加能夠“留住人才”。

同樣曾有業(yè)內(nèi)“黃埔軍校”之稱、已經(jīng)升級為“西點軍校”的格力集團(tuán)，也同樣向國內(nèi)、甚至世界輸送著人才。但和萬達(dá)不同，格力對于流失人才并不包容。董明珠的硬派作風(fēng)，使其對員工的忠誠度有著極高的要求。格力原則上不收留同行走出的員工，不使用曾離開過的員工，這是董明珠的用人原則。

2007年，一位在格力工作多年、被競爭對手重金挖走的制冷專家想重回格力，遭到董明珠和朱江洪的回絕。

格力的用人原則，也有著自身的道理。格力研究院——格力的人才基地，主要以培訓(xùn)技術(shù)類人才為主，對于格力這種傳統(tǒng)制造型企業(yè)而言，技術(shù)革新是企業(yè)生存發(fā)展最大的本錢。正如創(chuàng)新工場董事長兼CEO李開復(fù)所言，“在‘創(chuàng)新工場里的很厲害的科學(xué)家或工程師，跟一個普通的科學(xué)家或工程師，他們的生產(chǎn)力可能差十倍、一百倍、一千倍，或不可比擬，因為科學(xué)家發(fā)明了一件東西，別人沒有辦法發(fā)明。”技術(shù)類員工的“出走”，也就意味著技術(shù)的“出走”——這不同于萬達(dá)，萬達(dá)模式并不是秘密。由此可以推想，如果技術(shù)人員可以隨意往來于不同企業(yè)之間，那么“獨門秘方”就不再是秘密，這將給企業(yè)發(fā)展帶來巨大壓力。

不過，對流失人才重返企業(yè)態(tài)度上的不同，并不妨礙董明珠與王健林在人才流失的市場效應(yīng)上保持一致，因為董明珠說過，“這證明了格力的價值”。無論是對于萬達(dá)或是格力，員工的價值，都不僅僅體現(xiàn)在“哪里需要哪里搬”的實用主義，更加體現(xiàn)在員工帶來的企業(yè)品牌價值。

貼上了企業(yè)標(biāo)簽的優(yōu)秀員工，是企業(yè)發(fā)展軟實力的最佳法寶。

“藏”好企業(yè)人才

優(yōu)秀的人才，值得企業(yè)家“三顧茅廬”來請，更需要企業(yè)家“藏”好。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志這樣看待企業(yè)如何留人：“真正有能力的人來到企業(yè)，為什么愿意在這里發(fā)展？一是發(fā)展空間，讓他覺得有奔頭，整個公司有奔頭 ；二是拿到自己認(rèn)為物有所值的物質(zhì)回報；三是有良好的工作軟環(huán)境，上下級團(tuán)結(jié)一致，沒有辦公室政治；四是所在的企業(yè)能夠有更好的聲望。”

馬云是留住企業(yè)人才的個中高手，就連獵頭公司都給阿里員工打上了“不好挖”的標(biāo)簽。

一位供職于阿里巴巴的技術(shù)人員說：“阿里對于員工的意見比較開放，可以隨便吐槽。假如有人不配合你，你就可以當(dāng)著他的面，甚至在老板面前跟他說，你為啥不配合我？沒問題，這些都可以吐槽的。”

可以看出，阿里巴巴的部門協(xié)同合作，是通過“共創(chuàng)會”來完成的，更加“阿里化”的說法，就是“吐槽會”。會議上，所有員工會對于需要解決的問題達(dá)成共識，最后形成一個“我要為你做什么，你要為我做什么”的文案。“要上去按手印的，甚至要對賭，就是到年底做不好，這部分薪水就沒了，這是我們自己給自己設(shè)的KPI（績效統(tǒng)計）。這不是領(lǐng)導(dǎo)教你玩，是下面團(tuán)隊自發(fā)就這么玩。”上述人士說，“換到其他公司，就是扯皮、內(nèi)訌，你絕對不適應(yīng)。”

這正是柳傳志心中良好的工作軟環(huán)境，很顯然，這種環(huán)境讓阿里巴巴的員工欲罷不能。中國人民大學(xué)商學(xué)院李秋華教授這樣解釋了“軟環(huán)境”對于阿里巴巴的重要性：“企業(yè)內(nèi)部擁有簡單而真誠的人際關(guān)系，上下級、同級之間關(guān)系和諧融洽，能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。”這的確是阿里巴巴值得稱道的地方。更有人評價，阿里巴巴的企業(yè)文化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最優(yōu)秀的。

當(dāng)然，阿里巴巴同樣注重員工的物質(zhì)回報。在薪水上，馬云永遠(yuǎn)是動真格的：員工完成項目的基準(zhǔn)績效考核，就可以拿到15個月獎金，而績效超標(biāo)，則可以拿到18個月甚至24個月的薪水。單從物質(zhì)層面來說，就不難理解阿里人為何不想離開。如果非要拿“阿里巴巴有錢”來挑刺，也許2008年金融危機(jī)到來時，馬云的薪酬決策更加有說服力，“盡管經(jīng)濟(jì)大環(huán)境面臨空前困難，公司仍然作了2009年加薪和2008年豐厚的年終獎計劃”，這是馬云當(dāng)時給全體員工內(nèi)部郵件中的話。

對于物質(zhì)條件的回饋，格力的做法也非常有代表性。二十多年來，格力的工資水平一直高于行業(yè)的薪酬水平。從上世紀(jì)90年代開始，公司就為員工購買養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育等保險，并提供免費上下班車、免費午餐、節(jié)假日慰問金、中晚班津貼、工齡津貼、特殊工種津貼等各種福利。最讓同行羨慕的，要數(shù)格力的住房福利——格力電器先后斥資6億元建設(shè)員工宿舍，讓一線員工都能享受“一人一居室”，結(jié)婚了則有一套50平方米的“過渡房”。

不過，董明珠并不認(rèn)為物質(zhì)回報是留住員工的最佳法寶，在她看來，“格力要做的，是讓員工在這個平臺中有尊嚴(yán)感、有自豪感，那么他自然而然會留下來。”在格力電器，沒有“空降兵”，公司的技術(shù)骨干、中層干部乃至高層領(lǐng)導(dǎo)，大都來自基層。10多年土生土長培育起來的核心骨干占格力研發(fā)團(tuán)隊總數(shù)量的20%。大型空調(diào)的技術(shù)研發(fā)全部自主創(chuàng)新，提供廣闊的發(fā)展平臺供員工自主成長，增強(qiáng)了員工的歸屬感、認(rèn)同感。

同時，董明珠還有著非常濃厚的“制造業(yè)精神”情結(jié)，“格力一直努力在做一個造福社會的企業(yè)，如果員工對企業(yè)的文化不認(rèn)同，就不是你留不留的問題，而是別人選擇不選擇的問題。”董明珠說，金錢無法衡量一個人，更無法衡量一個高素質(zhì)、優(yōu)秀的員工，50萬元、100萬元的年薪也許能夠讓他們短暫地留在企業(yè)，但這并不是最終的解決辦法。

用“道不同不與之謀”來形容董明珠的用人觀念可能最為準(zhǔn)確——在她眼中，和企業(yè)有著共同追求的員工，永遠(yuǎn)不會背離企業(yè)。 對于格力而言，個人發(fā)展空間，與企業(yè)、行業(yè)乃至國家的發(fā)展是共通的，擁有大情懷的員工，或許在格力有著十分的滿足感。

對于王健林來說，如何給員工提供一個具有前景的發(fā)展空間，正是他當(dāng)下思索的問題。前不久，在萬達(dá)工作了10年的沈嘉穎，被委任為萬達(dá)百貨的總經(jīng)理——在萬達(dá)歷次的高管任命中，沈嘉穎是為數(shù)不多非“空降”的員工。這也許預(yù)示著，萬達(dá)集團(tuán)已開始考慮如何通過晉升機(jī)制來“藏”住人才，而非讓市場來“驗證”員工的價值。（支點雜志2014年7月刊）