人力資源的互聯網思維

嚴川

《新聞聯播》曾以專題形式闡釋了“互聯網思維”，這個在互聯網、電子商務領域風生水起，被李彥宏、雷軍等網絡大腕頻繁提及的名詞迅速竄至各行各業，甚至成為某些企業運營管理的口頭禪。

有文章稱，早在2011年，百度CEO李彥宏在演講中就曾提及互聯網思維概念，意思是指要基于互聯網自身特征來進行思考。時至今日，互聯網思維已經被賦予了快捷、便利、免費、交互參與、大數據應用、粉絲效應、模式創新、互助分享等內涵，一言蔽之，互聯網思維區別于傳統型企業的運營思維，其本質上是一種運營理念的創新。

互聯網思維的具體表現形式有以下幾個方面：

一、用戶驅動產品

互聯網產品的特色，是以用戶需求為產品研發驅動，用戶在哪里，市場就在哪里。不擺專家架子，不給用戶灌輸固有思維，緊跟用戶腳步，占領更多的用戶和市場。每一款產品的運營，都是快速更新，快速迭代，從而及時滿足用戶需求。

以網絡游戲為例，以封測版、內測版、公測版等名義發布的產品，會迅速占領市場，然后通過快速迭代，消除用戶在游戲中遇到的問題，形成粉絲基礎；游戲正式發布后，還有補丁、地圖升級、版本更新等形式跟進，使用戶問題可以在第一時間得到解決，以此驅動產品升級。

二、大數據應用

信息化的時代，數據被賦予了活力和二次生命。互聯網思維要求一切以數據為支撐，將海量數據進行分門別類、研究開發、再次利用，通過模型化的導入、導出，找到數據背后的有效信息，為生產、運營、用戶服務提供科學依據。

以沃爾瑪為例，考慮其龐大的產品目錄、多樣的購買需求等因素，為搶占電子商務市場先機，這家零售業寡頭斥資3億美金，收購提供社交媒體內容過濾及分類平臺的Kosmix公司加盟沃爾瑪實驗室，圍繞“社交和移動電子商務技術和商業模式”進行研發創新，為其網站自行設計了搜索引擎Polaris，利用語義數據進行文本分析、機器學習和同義詞挖掘等。根據沃爾瑪的說法，語義搜索技術的運用使得在線購物的完成率提升了10%到15%，而這將意味著為沃爾瑪帶來數十億美元的效益。

三、快捷便利

在互聯網思維中，快捷、便利是一定的，所以，需要為用戶呈現最簡單的操作和最直接的功能，讓用戶在最短時間內了解和使用產品。

以蘋果為代表的一系列數碼產品，以其界面清晰、功能簡單等特點，更是贏得了多數用戶的芳心，就連三歲小孩都會很快掌握操作方法，玩得不亦樂乎。

而支付寶、百度地圖、嘀嘀打車等軟件更是突破PC機的限制，搶占手機、PAD等移動終端，以方便、快捷、簡單等優勢迅速占領市場空間，甚至在一定程度上改變了某些行業的消費習慣與消費模式，使傳統行業不得不調整市場布局和運營節奏，可謂是把互聯網思維快捷便利的特色發揮到了極致。

四、免費才是王道

互聯網時代，免費的才是最貴的。無論是零售還是批發，無論是實體產品還是虛擬產品，以免費服務打開市場，以增值服務作為盈利點，幾乎成為互聯網思維的標簽。通過免費服務和免費產品的提供，讓用戶自己去熟悉和了解產品，在免費的基礎上給用戶以可選擇的增值服務，讓用戶在擁有購買主動權的同時，盡享利潤。

以騰訊QQ為例，最初只是一款免費的聊天軟件，在經營中逐步使幾億人沉浸其中，難以自拔。時至今日，在QQ世界里，聊天是免費的，但會員收費；游戲是免費的，但道具收費；用戶進入了騰訊的生態圈，最終將會給騰訊帶來不可估量的增值效益。

五、體驗式營銷、粉絲經濟

互聯網思維要求產品具有很強的交互感，要成為用戶與產品配套的“社區”，讓用戶說出對于產品的感受和期望，以口碑帶動社區粉絲互相影響，促進銷量。這幾年流行的微博營銷、微信營銷，都是如此。

六、顛覆傳統模式

互聯網思維要求運營者對于產品的理解不能局限于產品，也不能只賣產品本身，而是要給產品配以“場景”。

賣手機的不說手機好，而是說玩游戲得分很高、看視頻很流暢；賣橙子的不說橙子甜，而是說創業艱難卻不言放棄。這些“場景”的搭配，賦予了產品生命力和感染力，用戶買的不再只是產品，更是故事和精神。

根據前文中互聯網思維的幾項特征，筆者認為，人力資源管理者學習和使用互聯網思維，可以考慮做好以下幾點：

1.用戶至上：從企業的實際需要出發，提供人力資源支持

互聯網思維告訴我們，任何一個產品或服務的提供，都是以用戶需求為出發點的，而人力資源部門要成為企業經營的重要部門，成為業務部門的合作伙伴。近兩年來廣泛提倡的“HRBP（人力資源業務合作伙伴）”、“EAP（員工援助計劃）”等概念，正是人力資源工作走向以“用戶需求”為核心價值的重要步伐。

2.數據化思維：成為各部門選、育、留、辭人員的理性參謀部門

人力資源部門的數據數量，恐怕不比財務部門少，如簡歷數據、考勤數據、獎懲數據、績效數據、培訓數據、員工檔案數據等等，然而，這些數據因為人力資源部門的人員更迭、公司政策的變化等，失去了再次發揮價值的機會。

互聯網思維告訴我們，每一個數據都有價值。通過建立模型，可對大數據進行分析。可從作廢甚至塵封的數據里找到人力資源工作開展的軌跡和規律，可為我們當下工作提升找到科學依據。

到底什么樣的人適合什么樣的崗位？什么樣的人可以在什么樣的崗位上更有發展潛力？什么樣的管理方法可以促進人員穩定性的提升？員工為什么會選擇留在公司或離開公司？企業管理過程中有可能忽略了員工的哪些潛在訴求？

這些人力資源數據的價值，不僅僅是人力資源的價值，而是企業全部管理的數據庫之一，其可作為企業選、育、用、留人員的理性參考。

全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人員的流動率過高，在2012年下半年，公司開始使用大數據模型進行員工行為分析，最終發現那些在“誠實”方面得分高的員工，穩定性會比其他員工高20%-30%。因此，Transcom 改變了招聘策略，優先雇傭有著同類型“特質”的員工，這樣會使團隊穩定性更高，同時也降低了培訓成本。

3.做減法：去除繁文縟節，讓人力資源管理簡單、便捷、高效

人力資源部門是企業規章制度的制定者、執行

者、監督者，往往給員工以“官僚”和“故作深沉”的感覺。其實，真正讓員工覺得“深沉”的，是公司經年累月留下來的規章制度。

許多規章制度的制定，有其歷史遺留原因，無法匹配企業快速發展的需求，甚至互相沖突、互相掣肘。

互聯網思維要求產品快捷便利，要讓用戶可以用最少的時間完成對產品的理解和熟悉。因此，人力資源部門需要對公司龐大的制度體系進行周期性修繕、簡化，以使之符合新時期企業和員工的需求。

信息化時代，繁文縟節只會加大企業內耗，讓公司內部管理成為被束縛的巨人，無法為企業的運營提供支持。

杰克·韋爾奇曾經執掌的通用公司大約有2.5萬位經理、500位高級經理、1130位副總裁以上級別的人員，以至于公司的大小事宜在他們之間層層上報又層層下達。韋爾奇認為這些無謂的傳達只能降低決策效率，于是，他決定推行“零層管理”。隨后，通用公司層級從24個驟減至6個。變革后的通用公司如同輕裝上陣的斗士一樣，一躍成為全美利潤最高的企業。

4.粉絲效應：讓員工參與人力資源管理，與人力資源部一起“工作”

人力資源部要做好企業內部管理工作，不能閉門造車，以一個部門的思維制定整個公司層面的政策。

在互聯網思維下，人力資源部需要通過企業微博、個人微信及微信公眾平臺、電子郵箱等方式，讓員工參與人力資源管理，讓員工成為人力資源部的“粉絲”，時刻為人力資源管理工作建言獻策，與人力資源部一起“工作”，共同打造以實際需求為基礎的人力資源管理體系。

粉絲效應的最大好處是，粉絲之間互相展開討論，人力資源部做好方向性指導，總結得出大家認可的結論。這其實是一種最原始的立法過程，也是最有效和最容易實現員工自我管理的方法。

《哈佛商業評論》曾報道，在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里，所有人員“都是自我管理的專業人士，他們主動與同事、用戶、供應商和業內同行進行溝通并協調彼此的活動，無需聽從他人的指令”。在晨星，通過制定個人使命宣言、全員監督、員工內部調解委員會、員工薪酬委員會等方式，明確員工協商職責范圍，誰都可以使用公司的資金，獲取所需工具，其薪酬水平則取決于同事評價。該公司400多名全職員工，每年創收均在7億美元以上。

5.兜售新概念：規避硬性摩擦、采用藝術化手段處理員工關系

隨著21世紀第一個過去的十年，人力資源管理的對象特質發生了巨大變化，90后、00后開始逐步成為用工主流，硬性制度已經很難管理這些有思想、有個性的員工了。

新時期的人力資源管理工作，必須要有互聯網思維，要向員工兜售“氛圍”而非“文化”，兜售“約定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。

人力資源工作中，不應用硬性制度去拂員工的逆鱗，而是要用柔性政策去摸準員工的脾性。如：關于企業文化，需要通過企業榮譽展示、員工活動組織、員工社區組建等方式，讓員工感受到企業文化的氛圍，從而自我定位到企業文化中；關于獎懲，需要通過微博、微信及微信公眾平臺、員工自我管理委員會等方式，讓員工勇于說出內心訴求，然后將這些訴求以靈活的方式運用到規章制度當中去。