網上超市的生死轉折：從絕路到顛覆傳統電商

◎文/張陳勇

服裝、電器線上份額已經比較可觀，但超市快消品仍然是基本被線下壟斷，如果馬云要贏王健林，超市商品線上份額是不可避免的挑戰。但如此之多網上超市都已經過眼云煙，網上超市是絕路還是有出路？網上超市成功還需模式不斷試錯，時機要更加成熟。未來誰能贏得超市商品線上份額，就能輕易擴展到其它品類，從絕路中找到出路，顛覆傳統電商平臺是創新者不可避免的挑戰。

很多人想把超市搬到網上，用網上超市代替傳統大型超市，網購的主力商品由圖書、電器、服裝，擴展到了方便面、大米、洗發水這些日常用品，以圖滿足更多購物需求。或許，非得等到快消品都實現了上網，網絡零售額占社會商品零售總額的比例才可能過半，電子商務顛覆整個零售行業的夢想也才可能真正實現。

絕 路

不過，網上超市似乎是一條絕路，創業者前仆后繼，但至今難有真正成功者。

2001年7月，投資額達到12億美金的Webvan關門大吉，這家美國的網上超市試圖代替沃爾瑪，但最終Webvan的明星高管們無法在運營成本和顧客體驗上找到平衡。

中國的創業者們總是習慣最快速地模仿海外的互聯網同行，迅速本地化之后，再到海外上市。

2000年，北京的E國網推出了“E國一小時”，承諾在網上訂單發出1小時內免費送貨到用戶指定地點。

E國網這家曾經較有影響力的網上超市，在12年前就推出了京東、當當們現在都不敢嘗試的服務。之后幾年，E國逐步淡出人們的視線，2007年，E國創始人張永青接受訪問時總結說：E國有一些創新，引起了人們的思考，但僅此而已。

E國網上超市的失敗，并沒有阻止后進者成為先烈。成立于2006年的懶家伙網上超市，在北京地鐵的廣告沒有達到預期效果，最終選擇了關門停業。世界500強金光集團投資的“大貨棧”，高調進入網上超市行業，結果不到兩年就選擇放棄。

后瑪特網上超市、尚帝網上超市、美廉美網上超市、網來客網上超市、聯通萬家網上超市、悠購網這些不管是傳統零售企業，還是互聯網基因公司、草根創業者，它們所創辦的網上超市，都鮮有成功。

1號店網上超市，或者能稱得上最成功的網上超市。這家2008年創辦的網上超市，2011年的銷售額就超過了27億元。但1號店的發展并非一帆風順，先是被平安收購80%的股份，然后引入沃爾瑪成為戰略投資者，于剛(曾任戴爾、亞馬遜的全球副總裁)等創始團隊早已喪失了控股權。目前1號店雖然得到平安等大宗采購的支持，但依然處于投入虧損期。

而且，現在的1號店似乎更像京東這類網上商城，傳統超市里銷售最好的方便面、可樂、大米等商品，在1號店的銷售占比極低。或許，1號店已經不把方便面等低毛利商品當成主推商品，已經放棄和傳統大賣場直接競爭。

網上超市的主要困難，是低毛利和高運營成本的矛盾。

傳統大賣場銷售占比最大的方便面、可樂、大米等快消品，前臺銷售毛利平均低于8%，越是價格敏感商品，毛利越低。傳統大賣場的盈利點，在于高銷售額和長尾商品。

而網上超市以客單價100元估算，僅每單配送成本和包裝成本就達到10～15元。在不包含倉庫、供應鏈、推廣、后臺、運營等成本的情況下，網上超市的配送包裝成本就高于傳統超市的前臺銷售毛利，這就決定了網上超市的劣勢。

通常，零售業態的升級轉變，其本質在于新業態比舊業態具有更低的運營成本、更高的效率、更好的購物體驗。如果網上超市的運營成本一直高于傳統大賣場，這就決定，網上超市只能是傳統大賣場的補充。

出 路

網上超市的出路，或許掩藏于某些垂直領域或特定人群當中。首先可以考慮針對特定人群。

比如有的網上超市只針對大學城，主營餐飲、超市快消、日常百貨、文體、數碼等商品。“時時送”就是這樣一家大學城網上超市。它在某些高校已經實現盈利，甚至某些高校每天訂單量達到千單;它在高校有實體門店，門店緊密配合線上業務。也許“時時送”能達到盈虧平衡的原因，就是只針對大學城市場，供應鏈簡單，配送成本較低，目標精準。

其次，也有創業者在嘗試縮小網上超市的配送范圍，在便利性上實現突破。

比如“鄰味網”這樣的社區網上便利店，它只針對特定小區數千戶家庭，提供10分鐘急速送貨上門的服務，經營食品、百貨、餐飲、生活服務類商品。它在社區設有倉庫，自備食品、百貨商品，餐飲和生活服務商品一般和社區其他商家合作。

“鄰味網”網點雖然不多，但在某些社區的網點已經達到盈虧平衡。如果說大型網上超市主要滿足家庭集中購物，“鄰味網”則主要滿足了便利緊急采購需求，它實現了比傳統便利店更加便利的服務。

另外，還有創業者嘗試著把網上超市建成傳統超市的補充，創立了整合傳統超市的區域性“B2B2C”平臺。

比如江蘇南通的“家庭在線”，它有上百個送貨人員，每天訂單過千。“家庭在線”并不直接經營商品，只有自己的線上網站和配送團隊，線上的所有商品來自入駐平臺的商家，入駐商家包含新一佳超市、樂天瑪特超市、卜蜂蓮花超市、肯德基、必勝客、新華書店、永和大王等。

這個平臺接受訂單后，“家庭在線”的配送人員會到商家處取貨，然后對顧客配送。“家庭在線”整合線下商家，也可算一種O2O模式，也許當訂單量達到某個界限，它就會建立區域自營網上超市。

我們還能看到：保定的聯通萬家網上超市嘗試社區服務站模式，武漢家事宜嘗試電子菜箱模式，杭州菜無憂嘗試針對單位食堂以透明價格入手的生鮮B2B模式，樂誠團購嘗試針對企業團購的網上平臺模式，順手網嘗試臨時取貨點的銷售模式——這些我們知道或者不知道的各種嘗試，也許在不經意間成為網上超市的新出路。

顛 覆

也許現在的網購存在某處短板，只要能找到和解決這處短板，網上超市就可能實現比傳統大賣場更低的運營成本、更高的效率、更好的購物體驗，就能代替傳統大賣場，甚至顛覆零售行業。

傳統的B2C網站，在“最后一公里”的配送上，不但成本較高，而且不能保證指定時間送達，也很難保證售后服務。配送上的高成本、低效率、低顧客體驗，決定了網購配送必然會出現革命和顛覆。如果這個期待成為事實，B2C運營成本將大大降低，網上超市才真正可能擁有突破性發展。

以京東商城北京市場舉例，在中關村這樣的區域，京東商城的配送人員每天能配送150個訂單，平均每個訂單配送成本2元。而在大興區某處區域，京東商城的配送人員每天只能配送25個訂單，平均每個訂單配送成本8元。

而京東商城對于這兩處區域的用戶，提供的是完全相同的商品、售價和服務。從某個角度而言，這對高效率地區的用戶并不公平。

如果某個網站只服務高效率地區，通過聚眾訂單降低配送成本，那么此網站就可能為高效率區域用戶帶來更好的網購體驗。

網上超市完全可以像送牛奶和報紙，只為高效率的小區域服務，在網上實現聚眾效應(在幾千戶家庭的小區里每天聚集過百個訂單)，和小區線下網點結合(比如借助鮮牛奶在小區內設立的集中配送點)，用中轉箱把此小區每天的訂單商品集中配送到小區網點，固定時段送貨上門或顧客到小區網點自提。

總之，網上超市的突破口可能就在最后一公里：通過小區域聚眾訂單集中配送，和經營自營業務的小區網點結合，小區網點既是推廣點、配送點，也是支付點、售后點和自營業務點。這樣不僅能把每單配送成本由10元降低到1～3元，還能節省包裝成本，同時還能為顧客帶來更好的配送體驗和售后服務。