數字化消費者決策歷程

埃德溫·范博梅爾+大衛·埃德爾曼和凱利·昂格曼

當我們訪問銀行、零售及其他行業的許多高管時，發現他們仍在苦心孤詣地為廣大顧客設計完美的跨渠道體驗，這種體驗充分利用數字化技術，以一種高效、無縫的方式，為顧客提供針對性的、適逢其時的產品或服務信息。

追求完美營銷的做法并不白費，在未來5年左右的時間，我們有望看到消費體驗跨物理環境和虛擬環境徹底融合。消費者決策歷程已經因無所不在的大數據、物聯網以及網站編程和設計方面的進步發生了變化。現在廣大顧客有無數隨時觸手可得的線上和線下選擇，以便研究和購買新的產品和服務。這種情形下，數字化渠道不再僅僅是與顧客進行互動的“一種成本較低的方式”；它們還在開展促銷活動、刺激銷售和增加市場份額方面起到了重要作用。據弗雷斯特調研公司聲稱，到2016年，互聯網將影響所有零售交易的一半以上，帶來了近2萬億美元的潛在銷售機會。

許多公司可能誤以為各個方面都已經做好了。大多數公司知道如何全面考慮顧客的搜索要求，或者加大了使用社交媒體的力度。有些甚至“大搞”品牌擁護，提供簡單、自動化的方式，以便消費者發表評價，或以其他方式描述與品牌之間的互動。

不過，工具和標準正在迅速變化，快到許多公司來不及應對。顧客很快能夠通過圖像、語音和手勢來搜索產品；自動參與別人的交易；以及通過增強現實的設備（想想谷歌眼鏡），找到新機會。研究顯示，公司如何借助這些數字化渠道與顧客互動至關重要。不僅僅是因為立即有機會將興趣轉換成銷售，還由于顧客做出的決策中2/3源自于他們在整個決策歷程中體驗的質量。

為了跟上快速變化的技術周期，并改進多平臺營銷工作，公司就要采取不同的方法來管理消費者決策歷程，這種方法坦然接受數字化帶來的速度，又專注于以下三個方面的能力：

發掘。接受我們采訪的許多高管坦言，他們仍更擅長采集數據，而不是處理數據。公司必須運用先進分析工具，分析手頭的大量結構化數據和非結構化數據，那樣才能全方位了解顧客。他們的互動策略應立足于對顧客的近期消費行為及以往與公司互動的經歷所做的實證分析，還要立足于深嵌在顧客的移動或社交媒體數據中的訊息。

設計。現在消費者對于將注意力集中于何處擁有極大的控制權，所以公司要設計一種引人入勝的顧客體驗，所有的互動都明確針對顧客在決策歷程中所處的階段。

交付。“始終在線”的營銷計劃是指公司在決策歷程的任何接觸點，以正確無誤的方式與顧客進行互動，這需要成立敏捷團隊，成員包括分析和信息技術、市場營銷以及體驗設計等方面的專家。這種跨職能團隊需要扎實的協作和溝通技能，并堅持不斷地測試、學習和調整……許多公司可能很難做到這一點。

我們不妨考慮一下如果公司致力于改進這三個方面的能力，經過優化的跨渠道體驗會是什么樣子。

一種新常態

設想一下：有對夫妻剛買了首套房，現在想添置一臺洗衣機和烘干機。夫妻倆先訪問了幾家大型零售商的網站，由此開啟了消費歷程。他們在一家零售商的網站看中了感興趣的三款機型，將它們保存到“愿望清單”（wish list）。由于這套起步房面積有限，又由于是夫妻倆眼中相對大件的商品，他們覺得需要當面看貨。

如果是經過優化的跨渠道體驗，這對夫妻可在這家零售商的網站上找到最近的實體店，使用谷歌地圖規劃路線，然后驅車去看心儀的產品。夫妻倆還沒有步入商店大門，安裝在這家零售商入口處的發射器就認出了小兩口，將推送提示信息發到手機上“歡迎光顧”，并為他們提供了個性化優惠信息，并根據他們之前在店內的購物經歷給出建議。這種情況下，他們不僅獲得之前生成的愿望清單的快速鏈接，還能獲得已表明有購買意向的洗衣機和烘干機的最新規格和價格（通過夫妻倆在商店網站上的點擊路徑了解購買意向）。此外，他們收到“指定品牌家電打85折，僅限今天”的促銷通知，添加到愿望清單中的兩件商品參與促銷活動。

他們點擊愿望清單后，應用程序會提供商店地圖，將夫妻倆一路指引到家電區，并提供“呼叫按鈕”，可以與專家交談。他們見到銷售員后，詢問一些問題，進行一番測量，然后將目光鎖定在某一款式和品牌的洗衣機和烘干機。由于商店采用了先進的標簽技術，關于洗衣機和烘干機的信息會自動與夫妻倆智能手機上的其他應用程序進行同步，他們可以使用《消費者報告》（Consumer Reports）應用程序掃描評價，發信息給父母聽取忠告，請Facebook好友對此發表看法，并將價格與其他商家作比較。夫妻倆還可以充分利用零售商的移動應用程序上的“虛擬設計師”功能：只要輸入關于房間大小和裝飾方面的幾個關鍵信息，就可以預覽洗衣機和烘干機擺到家里后怎么樣。

所有反饋信息都令人滿意，于是夫妻倆決定趁商家搞85折的活動購買電器。他們用“智能手表”驗證付款，了解送貨日期和時間后離店；一星期后，在指定那天，夫妻倆得到商家確認：卡車已開到他們所在地區；會在抵達半小時內收到信息，無需僅僅為了等洗衣機和烘干機送上門而取消其他安排。三星期后，夫妻倆收到零售商發來的優惠信息，促銷針對房主的其他家電和裝修服務。新一輪購買又開始了。

需要新的業務能力

這個例子清楚地表明，讓消費者能夠要求實時互動的勢頭不可阻擋。綜觀整個消費者歷程，每個接觸點都是品牌體驗，也是與消費者互動的機會，而數字化接觸點一直在不斷增加。為了最大限度發揮數字化渠道的功效，公司要致力于提升自身的“3D”（發掘、設計和交付）能力。

發掘：建造分析引擎

即便在這個大數據盛行、顧客信息廣泛數字化的年代，一些公司對購買其產品和服務的消費者仍缺少全方位的了解。他們通常衡量產品宣傳等直銷活動的效果，鼓勵下載“上一次行動歸因”（last-action attribution）分析；這種分析方法是孤立地評估營銷活動，而不是結合整個跨渠道消費者決策歷程這個背景來評估。這些數據通常會存儲在不同的地方和遺留系統，而不是存儲在中央服務器上。外面有多種多樣的大量非結構化數據，這讓問題變得更復雜。這些信息涉及消費者的行為和偏好，比如網上評價和社交媒體帖子中獲取的信息。根據我們的經驗，這種類型的數據通常最不為人知，因而被公司利用最少。

想獲得顧客的全面情況，而不僅僅是一系列片段信息，公司需要一個中央數據集市，整合顧客與品牌之間的所有聯系：消費者的基本數據，以及關于交易、瀏覽歷史和顧客服務交互方面的信息（想直觀地了解公司如何因沒有優化數字化渠道而流失潛在顧客，請參閱配圖）。像Clickfox和Teradata這些工具可以幫助營銷人員收集這種數據，并開始找準機會，以便在整個決策歷程上與消費者進行更有效的互動。這項收集工作需要多個職能部門的人員給予意見，這當然是件復雜的事，但可以確定的是回報很大。我們在這方面的研究表明，如果雜貨店致力于分析顧客，那么息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的增長率為11%，而主要競爭對手平均只有3%。若換成大型零售商，EBITDA增長率是10%，而主要對手只有2%。

如果掌握了綜合的數據集，公司就可以開展那種立竿見影的“店鋪診斷”（shop diagnostics），許多人會說他們的營銷和電子商務方案缺少這種“店鋪診斷”。使用SAS和R等分析應用軟件，并且運用各種算法和模型分析縱向數據，公司就能更準確地預測營銷活動的成本，找到最有效的體驗歷程模式，發現潛在的流失點，并找到新的細分顧客。比如說，一家區域零售商分析點擊行為后發現，某一群顧客偏愛網店購買而非實體店購物，總是在周六收閱電子郵件，于是零售商調整了電子郵件營銷活動，改成只在周六向這群顧客發送網上促銷活動。

此外，如果公司使用Adobe Systems、ExactTarget、Pegasystems和Responsys等廠商提供的業務流程軟件和服務，就能實時找到基本的“觸發因素”，明白每個顧客需要什么、注重什么……無論產品還是服務，然后在進行交叉銷售或向上銷售時，提供個性化的營銷方法。他們還可以運用這些工具，生成跟蹤顧客消費趨勢的自動報告和關鍵績效指標。比如說，那家區域零售商的分析表明，只在周六收閱電子郵件的顧客中有兩個正要換工作，兩個人都在過去三天在領英（LinkedIn）上修改了個人檔案。根據分析工作，該公司得以為每個人制定了針對性的促銷信息。其中一人收到了促銷筆記本電腦包的信息（根據她以前的購買記錄），另一人收到了西裝促銷的信息（根據他以前的購買記錄）。

運用這種先進分析技術的公司已經發現點擊率得到了顯著提高，轉換率也有所提高（是業內平均轉換率的3至10倍）。另外，麥肯錫的分析表明，使用數據做出更合理的營銷決策，可以將營銷效率提高15%至20%，考慮到每年全球營銷開支平均高達1萬億美元，這相當于高達2000億美元的效果。

設計：營造無縫體驗

由于期望目標、營銷信息以及與每個渠道有關的業務能力都不一樣，精心安排消費者決策歷程異常復雜。據公布的報告顯示，48%的美國消費者認為，公司需要在整合網上體驗和網下體驗方面做得更好。做好這項工作自然大有好處。一家大銀行更合理地利用了數字化渠道，結果多獲得了超過3億美元的利潤。它充分利用了未被利用起來的顧客數據，在購買決策過程的各個節點傳達針對性的營銷信息。這家銀行使用數據以及各種個性化和測試工具，因而適時改變了某些產品線的營銷活動；而針對每個顧客的每個下一步的內容都是定制的，旨在幫助顧客采取最明智的行動。

說到重新調整消費者在跨渠道使用便利性上的預期目標，像亞馬遜、eBay和谷歌這些“數字原住民”一直遙遙領先。以eBay的Now移動應用程序為例，它讓消費者可以從eBay的任何一家零售合作伙伴實現一鍵式訂購，在一些美國城市做到當天送貨；或者亞馬遜最近在該公司的最新一代Kindle Fire平板電腦中加入了一個幫助按鈕，將用戶與真人支持代表聯系起來。這些廠商都針對不同的細分顧客，改善了測試新用戶的體驗以及不斷改進工作能力。

這種類似初創企業的精簡做法在大型傳統營銷組織聽起來可能不合常理，后者做出決策的速度極慢，但是邊測試邊學習的方法可以幫助公司決定如何才能最有效地在消費者決策歷程中，全程不同的節點優化（和定制）的關鍵設計特性。在前面討論的那個家電例子中，零售商分析顧客后，得以為這對夫妻設計一種體驗：完全根據他們的情況來定制，從他們的初次上網搜索，到商店的實體和虛擬交互，再到購物后與公司的后續互動。零售商不是一味推送可能被認為是擾人、甚至煩人的營銷信息，而是在體驗歷程的每一個節點為這對夫妻提供了最有用的信息，并且提供最便捷的購買和送貨渠道。

想營造類似無縫的體驗，一些公司已設立了7*24小時的數字化“櫥窗購物環境”，測試產品點子和顧客互動，并迅速征集反饋，根本不需要額外的人力或庫存。幾家公司提供天生很復雜的產品或服務，它們將“游戲”元素融入到顧客體驗中，調整頁面導航、內容架構和視覺呈現，讓消費者可以先權衡并測試與產品有關的各種選擇和價格，然后做出決策。一家金融服務公司重新設計了用來收集信用卡申請資料的移動應用程序，以便結合考慮顧客背景。之前，那是個“一刀切”的界面；移動應用程序的界面經過重新設計后，各個界面元素（如價格、過程階段和授予信用額度）都基于現有的顧客信息而動態生成。應用程序的頁面布局和導航畫面簡潔，顧客只要點擊幾下鼠標，就很容易完成申請。結果這大幅增加了網上申請。

交付：建立更靈活的組織

根據我們的經驗，太多公司不敢開展“足夠好”的營銷活動。隨著消費者的購買行為和表露的偏好變化而不斷完善的營銷活動。在保守型高層領導人的帶領下，團隊開展的活動往往遲遲無法起步，最后也顯示不出多少新的寶貴信息。相反，他們必須樂于對云服務或代理網站服務進行多次小規模試驗，以便試驗新設計的投資價值。

這種敏捷的、數據驅動的活動須得到有相應人員、工具和流程的組織大力支持才行。許多公司擁有所需的部分人才，但不是全部人才。而一旦將精簡工具和方法引入到現有的銷售、營銷和IT流程，主管們勢必面臨重重阻力。我們見過的最成功的全方位渠道營銷人員，在數據分析和數字化營銷兩個方面都設立了卓越中心（center of excellence），他們對小型活動實行全程管理。他們的活動策劃過程通常包括：有條理地安排日程、集思廣益、召開評估會，以便有一兩周的周轉期，還明確界定了角色和職責。這種模式解放了每個人，可以迅速調整。這在高科技領域有時被稱為“失敗中快速前進”（failing fast forward），而不是制定一種僵硬不變、分成等級的流程。

比如在一家銀行，業務部門領導每月都要開會，討論改善不同消費者歷程方面取得的進展。發布新產品、推出新活動后，團隊把一張表明消費者歷程的塑封卡放在會議室桌子中央，探討團隊為不同細分顧客提供體驗以及各職能部門小組如何才能出力的種種想法：需要在哪里獲取顧客數據，供以后重復使用？如何設計營銷活動，以便從大眾媒體、推廣到社交媒體，進而推廣到網站？一旦顧客開設了帳戶，后續體驗又該如何？團隊還任命了專門的移動和社交媒體主管，成為倡導者，加強宣傳全方位渠道體驗，從而幫助業務部門在一系列消費者互動方面提高標準。這家公司的第一輪糾正和新計劃在頭半年就實現創收數千萬美元，團隊預計年利潤增幅有望超過1億美元。

建立一家敏捷的營銷組織當然需要假以時日。公司先不妨組建一支“敏捷團隊”（scrum team），該團隊將合適的人員召集起來，負責測試、學習和縮放。該團隊應結合多個職能部門的觀點（如營銷、電子商務、IT、渠道管理、財務和法務等部門），其成員必須抱有“戰略決策室”（war-room）的理念。比如說，必須做出艱難的決定，明確哪些營銷活動有效、哪些無效，針對哪些細分顧客的哪些營銷信息應享有優先權；每周而不是每半年開展新的測試；調集IT和設計資源，為每一種可能的互動類型設計內容。

公司將來雇用的人員可能擁有不同于如今所需的技能。一些公司已經制定了創新的、類似風險資金的策略，物色和招募所需的人才。比如說，辦公用品銷售商史泰博（Staples）已在美國馬薩諸塞州坎布里奇建立了電子商務創新中心，以便從附近的哈佛大學和麻省理工學院招募到更合適的技術人才；最近，它還收購了轉換式營銷領域的初創企業Runa，充當其在西海岸的人才中心。

可能還需要全新類型的信息系統。什么技術解決方案最佳，將取決于公司的出發點和目標。不過一般來說，公司會從下列這類工具獲得最佳效果：能夠大規模管理數據和整合數據庫；生成下一個最佳動作及其他類型的先進分析機制；以及更簡單的營銷活動測試、執行和度量。

公司需要做出戰略性決策，確定創造顧客價值的最佳路徑。許多公司提到數字化是這方面的三大優先事務之一，卻很少有公司花時間衡量本公司所實現的數字化成熟度。一家公司的數字化智商（DQ）與下列方面密切相關：長遠數字化戰略是否夠明確、實施該戰略的效果如何，以及組織基礎設施和信息技術的力量。如果公司將DQ概念納入主要的業績衡量指標之列，能夠更有效地監測其在本文概述的數字化能力方面的進展，能夠進行更有針對性的投入，加快數字化發展的步伐。

的確，最終在全方位渠道營銷和銷售方面取得成功的公司可能酷似高科技公司，頗有意思的是，可能酷似出版商，有效地利用大數據和數字化接觸點，推動業務發展、降低成本，同時跨多個平臺，實時制作和管理眾多內容（商品目錄、優惠券、網頁、移動應用程序和用戶生成的內容），營造突破性的顧客體驗。這意味著重新思考以下若干方面：為細分策略提供信息依據的分析方法、設計的一系列體驗，以及建立內部運作機制，以加快服務迭代開發和交付的方式。

（原文刊載于麥肯錫，沈建苗編譯）