關鍵經營指標分析

王道

關鍵經營指標的分析，是對內部的關鍵的經營數據的分析，因此也稱之為內部數據分析。

會計報表中可以提煉出很多我們想要的數據，本章討論的是：

·影城總經理應該重點關注哪些指標？

·如何分析這些指標？

·通過分析你到底能得到什么？

雖然現金最大化是最重要的經營目標，但是，影城投資者總是需要經常從影城利潤中取走自己的投資回報——利潤，用于新的投資或歸還利息。這可能導致影城賬上沒有現金。

作為職業經理人，可“管不了”老板要用錢去做什么。管理者職責是首先要保證資產的無較大意外減值損失，影城設施設備的正常使用和維護保養，這是維持正常經營的基本條件。

除此之外，影城總經理的關鍵績效指標（簡稱KPI）就是營業收入和利潤，老板考核一座影城的經營績效，就是看收入和利潤兩大關鍵指標。因此，關鍵經營指標分析主要是對收入和利潤完成情況的分析。

另外，圍繞兩大KPI，還可以對影城進行更細項的分析，例如：

·票房收入中的會員增長率，團體票占比；

·賣品收入中的人均賣品消費額（SPP）、賣品占票房比、客單價（每單消費額）進行逐項同比、環比分析。

·其他收入中的廣告費、場租費，也是我們要關注的重點。

我們需要定期（周、月、季、年）對這些指標的達成情況進行對比分析，以衡量我們的經營管理所達到的結果，并指導我們下一步的工作方向和重點。

首先，我們要先討論一下常用的對比分析法有哪些？

常用對比分析法

·同比分析法

這是指與去年同期的數據作比較，如本期是2013年5月，所謂的“同比增長”就是指對2012年5月的數據增長率。公式是：

同比增長（率）=（本期數據 - 去年同期數據）*100%/去年同期數據

·環比分析法

即與本期相連的上一期數據作比較，如本期是2013年5月，所謂的“環比增長”就是指對2013年4月的數據增長率。公式是：

環比增長（率）=（本期數據-上期數據）*100%/上期數據

·增長趨勢分析法

就是把本年度每期（每月或每周、日）的數據絕對值用一條線連起來，形成一條趨勢線；同時，可以同比比較去年的數據線，這兩條線的上升、下降的趨勢變化，形成一個對比，找到其中的規律和特點。

·目標完成率分析法

直接把當期完成的數據跟目標數據相比，得到一個完成比率，就是目標的完成率。

·目標差額分析法

直接用當期完成的數據減去目標數據，得到一個差額，看實際是否達標或跟目標的差距。

·綜合（交叉）分析法

為了得到更多的信息和數據變化規律，我們對多個不同時期階段、不同項目之間的數據進行交叉綜合對比分析，我們稱之為綜合（交叉）分析法。

例如：賣品購買率與賣品平均價格之間的關系對比，還有票房平均價格與SPP之間的關系對比。

你會發現，這些分析都是自己跟自己的數據對比。通過自己跟自己的對比，發現自己影城與既定目標的差異，是進步（增長）了還是后退（下降）了，是盈利了還是虧損了，以及不同數據項目之間的此增彼漲、此降彼升等相互影響關聯的關系。由于是自己跟自己對比分析，我們稱之為內部數據分析。

通過對當月總收入目標和利潤目標完成率的對比，可以一目了然了解經營的直接差距。

這是一個完成較好的案例。如果出現有的或全部目標差距較大，則應當機立斷，分析差距出現的原因以及追趕目標的措施。

票房收入中的關鍵項目

會員增長率及發卡量

在各種行業都紛紛推行“全員會員制”的今天，電影城也首當其沖地加入了這個行列。

全員會員制的核心理念就是：所有來過影院觀影的顧客都應該成為我們的會員。會員的消費就是我們的收入，努力提高會員占比是我們重要的經營目標。這是因為我們掌握著“會員”的信息，也就是我們可以隨時和會員溝通互動。

電影城通過電腦軟件記錄顧客的信息形成會員數據庫，其中包括三個最重要的信息：

·手機號碼；

·看過的所有電影（含場次、座次、購票數）；

·購買過的食品衍生品。

統計這些數據，需要軟件的支持，已經有一些服務于中小企業的軟件公司開發出了這樣的軟件。直接向軟件公司購買安裝或者經由特殊定制專門開發設計均可。

不要小看這三個數據，通過這三個數據幾乎可以準確的預估顧客下一次將在什么時間來看什么電影。如果顧客不來，就通過某些方式的信息發送，精確地“邀請”顧客光臨。關于會員營銷將在后面專門章節討論。

所以，會員增長率將是我們要關注的重點統計數據，可以為會員營銷提供數據參考。其中，權益卡、儲值卡和普通入門級會員數應細分區別統計，它們之間的對比也能反映出顧客對票價、會員權益的不同反應。

另外，會員購票占比和會員消費賣品占比，就是看會員購票的金額占總票房的比例，以及會員消費賣品占總賣品金額的比例。這也是很重要的參考數據。

首先要對影城每月發行供會員使用的卡類以及相應卡的政策做一個一覽統計：

在一覽表的情況下，我們首先發現這個影城發行的卡種類太多，顧客難以選擇，員工推薦也比較困難。

經詳細數據分析，發現鉆石卡夾在金卡和巨幕至尊卡中間，沒有特點，銷量最低；樂友卡雖然銷量較高，但是影響了巨幕至尊卡和巨幕專屬卡的銷售，因此，影城經理馬上可以做出決定：停止鉆石卡和樂友卡的銷售。

再深入分析這些數據，就可以了解會員的消費規律，如果是正常的經營情況下，這些數據應該是持續增長的，也可能是緩慢增長；如果出現跳躍式變化或下降，就應該引起我們的注意，分析當月有哪些營銷活動，哪些影片上映等特殊事件導致了這些變化？

如果缺乏這些客觀原因的充分支持，那么就要看服務過程中出現了哪些問題，例如對于“新增會員數”的下降，我們可以問：

·柜臺員工是否向每一名顧客介紹了會員政策？

·他們是如何操作的？他們熟練嗎？接受過相關培訓和鑒定嗎？新上崗的員工有幾名？

·值班經理追蹤了嗎？是如何追蹤的？對柜臺員工有什么激勵？員工對激勵的反應是什么？

·顧客還能在哪些渠道了解到加入會員的好處及流程？

·電腦軟件程序是否有問題？

·專門負責會員的主管在這個階段都做了什么？發現了什么問題？有什么新的計劃？

·會員增長率是否已經成為會員主管的關鍵績效指標（KPI）？本期增長率不達標，會員主管會得到什么負激勵？

通過此表聯系實際分析，這個影城的團體票市場，4月份團體票消費金額下降了近10萬，主要是因為三八婦女節團體票消費量較大；

4月團體銷售金額比起三月份提高了21萬，占比提高3.42%，主要原因為，一季度采購單位券類基本已到期。同時，5、6月進口影片質量較高。幾家企業再次有批量采購行為。

4月大客戶團體購券前兩位：

第一 建設銀行1800張35元券；

第二 熱電廠1200張35元券。

還要加強團體票的推廣銷售力度。

關于團體票沉淀收入。團體票消費金額是指當月收到的顧客用來購買兌換影票所有的團體票兌換券的總金額，而團體票銷售金額是指當月賣出去的團體票兌換券，這是尚未兌換使用的金額。

每月的銷售的團體票都會有一定的沉淀，沉淀就是指賣出去的團體票兌換券因過期、損壞、遺失而無法使用的團體票金額。這筆沉淀費用將轉為利潤收益。

據某年度票房達4000萬的影城統計，其團體票銷售年度占比是15%，即600萬；每月僅團體票沉淀利潤居然能達到5萬余元，一年可達到60萬元。而當時團體票的銷售團隊是3個人，人均創造20萬/年的沉淀利潤。

以上分析可以得出一個結論：團體票銷售崗位的人員是非常重要的，對收入影響很大。如果增加團體票的銷售人員，完全可以擴大團體票銷售額，并能提升服務質量，保證購票客戶的滿意度。這是值得一試的。然而實際上，這個影城為了降低人工成本而縮減編制，將團體票銷售人員從3個減為1個，團體票開始逐漸下滑直至達到銷售占比不足7%，團體票沉淀收入也從5萬元/月，下降為2萬元/月。

從以上數據，在人員不變的情況下，我們還可以分析到更多想要的結果。

例如，營銷活動和節假日對團體票的影響，均可舉一反三進行討論分析。

另外，我們還可以對大客戶的結構進行分析，找到待開發的市場機會。

根據團體消費客戶的行業種類，我們把大客戶分為通訊公司、銀行、企業、政府單位和其他客戶，從而了解到本影城不同行業對于團體票消費的總體狀況，要知道這些狀況是可以隨著我們的開發投入情況而發生變化的。

對以上數據分析，簡單分析即可得出：

哪一大類行業客戶是優質客戶？

在優質客戶中區分哪些客戶是最“忠誠”的客戶？

我們應該在這些客戶的做購買決定的負責人方面做好溝通和維護，以確保持續鞏固良好的合作關系。

對于優質行業客戶群中，消費不活躍的客戶，我們要研究客戶的需要，做出更積極的溝通，挖掘潛力。

我們還可以深入細分統計單個客戶的消費狀況：

把今年同期的客戶和去年的客戶消費相比，對比分析哪些客戶的消費上升了，哪些客戶的消費下降了？對消費下降的客戶進行分析，找出下降的原因。找原因的過程，可以是：

·跟團體票專員的一次專門溝通；了解客戶需求方面有哪些變化？

·召集市場部、營運部開一次專門會議，討論我們的服務有何欠缺？是否客戶的消費方式發生了變化？還是其他競爭者帶走了客戶消費？

·跟財務部門溝通相關的細節：是否有財務方面的某些因素導致客戶因手續繁而轉向競爭對手？

·直接致電客戶的相關負責人，了解其近期的情況，發生了哪些變化。

未完待續