中原地產指數落地

鐘嘯靈

隨著互聯網的影響，越來越多的客戶通過互聯網獲取房屋信息，再到線下門店達成交易，O2O因此成為全行業的發力方向。

“O2O里的Online最初一定取決于Offline有足夠大的業務。”中原集團網上業務發展總監金瓏認為，在談論行業O2O之前，這是一項必須厘清的基本認識。

2009年以來，金瓏負責集團網上業務和部分內部IT事務，這幾年他和40人的團隊，為全國36個分公司提供網上業務服務。通過建立更符合客戶需求的網站，以及重構內部運營系統等方式逐步建立了中原的O2O優勢。

中原地產擁有35年的歷史，是國內房地產代理行業內最具規模的領軍企業之一，服務中國內地、香港及澳門三地房地產市場，跨地域分店總數超過2000家門店。中原打造的O2O業務，主要通過中原自建的網站來推動，而非通過與第三方合作的方式進行。

選擇這條路徑的行業背景是，這幾年行業競爭激烈，搜房等第三方投放渠道的報價水漲船高，每年中原、鏈家等企業會在這些平臺上投入1、2億元，但增高的價格帶來的投放回報效率卻逐步減弱，因為當越來越多的經紀人都在平臺上發布房源信息時，真實的房源會被大海般的虛假信息淹沒。

采用以官網為主要途徑的好處是，這是一個更利于積累品牌客戶的場所，同時也是一個創新的試驗場，透過官網可以接觸到不同的客群，低成本地做一些以前沒法做的試驗、測試。從實際效果看，官網的電話基本上2通電話會成交1單，而來自第三方媒體平臺可能5～7通電話成交1單。

另外，客戶在O2O上的行走路徑一般經過四個步驟：首先知道中原這個品牌；其次從互聯網上獲取到很好的房源、經紀人等服務，第三步才會走到線下門店尋找經紀人，和經紀人共同選房，最后需要有信息安全的保障，最終達成交易。為此在談論如何開展O2O的業務時，金瓏和同事們經常討論的是，“我們網站看重的是什么？是如何讓客戶盡快離開網站，離開不是說他走了，是轉到線下去了”。

突圍的天津分公司

去年底至今，金瓏和同事給天津分公司制作了新版網站，去年10月28號上了第一版本，今年1月28號又更新了一個版本，每次版本更新后，客戶的電話量都會翻一番。

于是中原內部出了一個讓所有人都大跌眼鏡的事情：天津分公司的電話量趕上了集團最大的上海分公司。上海分公司總經理對此非常驚愕。

的確，在這之前，天津分公司的電話量只有上海分公司的1/4。從分行和人員規模來看，天津分公司連上海分公司的1/5都不到，天津分公司有1400名房屋經紀人，上海分公司有1萬名。天津的市場規模和月成交量也只有上海的1/4。為此上海分公司的總經理非常急切地找到金瓏，希望也給上海分公司上線新版網站。

事實上，天津分公司的網站改版后，不僅電話量上漲，成交量也隨之水漲船高。天津網站經過半年的運作，已經為天津分公司獲得了15%的市場份額。最近天津分公司的相關負責人興奮地將報告總部的內部戰報郵件抄送給金瓏，包括當月成交多少單量、每一單多少單價等新戰績，都用紅色大字體突出標注。

天津的新版網站有什么特別之處？

淘寶帶給了金瓏全新的思路。他認為，淘寶之所以能夠成為一個平臺，關鍵是在積累的過程中逐步做到了貨品全面、搜索方便、提供雙方的管理工具、信用體系（買賣雙方）、交付保障，從而形成了一個龐大的獨立生態圈。而中原本身的O2O屬性很強，有龐大的線下資源（門店和經紀人）。門店是最好的廣告牌和交易變現處所，經紀人扮演著核心的談判角色，不過在談判之前經紀人必須花費巨大的精力去識別出有交易可能和交易意愿的上家和下家。

“過去這個功能是在線下門店完成，現在這個功能隨著用戶的遷移而移到了網上。誰能在網上提供最全面、最方便易用、最準確、最有信用的資訊，客戶才會聯系誰。通過網站，經紀人可以進行低成本的配對。”金瓏說，“表面上，免費的網站打破了信息不對稱，讓經紀人好像失去許多便利性。但實際上，線下壟斷能力越強的公司就越有可能掌握全面的房源，一般的行業經驗是市場占有率在10%以上的公司就可以掌握市場80%以上的在售房源信息”。

由于中原的線下業務很強大，披露的成交紀錄也就越多，經紀人的資料也越真實。相對于經紀人個人，中原本身有驅動力去披露更多的信息給客戶，在幫助客戶決策的同時提升客戶的選房體驗，讓客戶通過網站自主做出合理的選擇。由此，中原通過數據打造選房和選人的環節，大大降低經紀人做假的可能性，將過去的門店數量壁壘逐步轉化為網上的數據堡壘。

天津分公司的突圍正是得益于新版網站提供給客戶全面的信息，真實的成交記錄，以及有效搜索和經紀人的信用數據。

買家瀏覽網站，房源是首要關注的信息。天津分公司網站擁有17000套房源，囊括市場90%以上的房源。同期打開的天津市場排名第二的鏈家地產網站，房源顯示有8000套，在天津市場排名第三的搜房網顯示100多萬套。“我們之前已經做到天津市場第一，線下業務夠大線上業務才夠大，這是行業規律。”金瓏再次強調他上文提到的觀點。

對于賣家而言，最新的成交信息有利于估價，天津分公司的網站提供真實的成交記錄，任何人不用注冊就可以瀏覽到天津市場某個房源過去兩年的成交記錄。這一模式拷貝了中原香港總公司的模式，中原在香港同行業位居第一，20多年來，業務已經覆蓋全香港的房屋市場，為客戶免費提供幾乎全香港每個樓盤的房源信息，包括過去16年來的成交數量、每次的成交價格、價格漲幅曲線圖等信息，為客戶買賣房子時的決策提供參考。

中原經理人指數

在金瓏看來，這里所蘊含的數據才是中原最重要的資產。為了在國內市場提供這一服務，金瓏在兩年前啟動“樓盤框架項目”，要求經紀人在日常工作中梳理手中的樓盤數據，對樓盤進行大規模的數據清洗，因為某個樓盤、某個樓層、某個房源在政府的登記、開發商、客戶以及經紀人處有不同的叫法。

從技術上看，這些數據背后需要一套流程管理系統進行管理，以在控制成交風險的前提下，為客戶提供最新鮮的信息。在現實操作中，一旦客戶簽訂了購房合同，經紀人會將成交信息錄入系統，這時系統就會自動生成信息并展示到網站上。

另一個中原地產的特色是，其每周一會通過網站推出下周的“中原經理人指數”。中原在門店為經紀人提供一個投票工具，當他上班打開電腦時，系統提醒他對下周房屋成交量進行預測。經理根據客戶和房屋等情況進行看平、看漲、看跌三種投票，相當于下一周的市場信心的指數體系，當投票人越多，指數就趨向準確。

如果將中原經理人指數的走向趨勢，與過去幾周的市場成交價格走向圖對比，在政府出臺的各種政策、銀行出臺新政策等節點上，二者的走向基本吻合。

當一個客戶還沒有想好購買什么樣的房屋、何時入市，可以看看這個指數參考。而對于決定好買賣房屋的客戶而言，也有助于評估房屋的買賣價格。“我們將這些信息公布給客戶，讓客戶來判斷，因為我們不敢也無法保證經紀人一定是在幫助客戶。”金瓏直言，“客戶看到這些信息后產生什么樣的心理變化，做出什么決策，不是我們要決定的，我們只希望通過互聯網為客戶提供盡可能多的準確信息。”

在新版的天津分公司網站上，金瓏引以為豪的還有搜索工具的設置。對于買家，網站的搜索覆蓋了絕大多數的可能性，提供基于區域/板塊、地鐵（單站/多站）、學校、地標建筑、環線等搜索緯度，并且提供列表、圖表、地圖等呈現方式。搜索的便利性和資料的詳細程度，超出傳統的媒體平臺。

同時，為了讓顧客選擇最有成交可能的經紀人，中原提供交易信息安全的保證，天津分公司網站的每套房源會提供詳細的經紀人信息，客戶可以看到每位經紀人從事房產經紀的年限、在中原服務的年限、在中原成交的房屋套數、店鋪訪問量等信息。客戶也可以按照綜合表現、經紀人在中原的年限、成交的套數、在中原所獲得的榮譽等緯度進行搜索。

這一做法是在香港模式的基礎上進行擴展，在內地同行網站中屬于首創。中原內部希望，在社會沒有提供完善的法律信用保障的情況下，通過提供這些信息，幫助客戶做出更好的決策。

通過以上的數據積累，天津分公司的官網逐漸成為一個大數據中心，大量的新數據和以前的內部數據相互作用、驗證，產生了許多“小數據”，“小數據”逐漸改變經紀人的行為模式。

“網站提供經過篩選和整理的信息，披露的信息越全面，客戶的搜索效果會越好，轉化到線下交易的概率就越高。”金瓏表示，對于網站原始的客戶來源，中原一方面希望客戶直接搜索中原的網站，另一方面希望門店的廣告效應。每一個經紀人在接觸客戶的過程中，介紹客戶到網站上進行搜索，當客戶一旦認同搜索體驗，便會停下來，最終形成O2O的良性循環。

重構內部運營系統

在過去幾年，中原主要把精力放在改善內部系統、加強基礎數據等工作上，但他們逐步發現，要做O2O業務時，首先需要把自己逼到底層和內部的工作上。

2009年，中原內部開始自建自己的交易網站，當時走了一段彎路，將香港總部的網站模式直接拿過來用，但實踐證明這套模式并不適合內地。于是他們又花費一年多時間，逐步摸索更本土化的網站模式。

其中最本質的區別是內地的網站沒有香港公司的基礎數據，更沒有基于數據之上的相應的運營體系。中原在內部一方面持續推動全公司的“樓盤框架項目”，另一方面通過改變IT的內部架構等方式，重構公司的運營體系。

中原地產不是一個依靠行政命令管理的企業，它在內部提倡小總部大分公司的模式，各個分公司都有自己的系統，甚至一個分公司內部的一手房、二手房也有不同的系統，過去這些系統都能支撐業務運作并產生效益，這種模式在最初開拓內地市場很管用。

“但用互聯網這面照妖鏡看，會發現幾個問題，首先，互聯網客戶的搜索體驗和經紀人的搜索需求不同；其次，互聯網屬于7×24小時運作，對系統的壓力完全不同；最后，互聯網要求房源和經紀人的數據貫通，而內部系統原來的運作沒有那么嚴格。”金瓏表示，這些最終引發中原對內部系統進行二次革命，將O2O的理念從上自下貫徹到內部的系統和數據建設中。

為了推動新一輪的變革，金瓏將天津分公司的網站做成成功案例，然后再吸引第二家公司進行談判。這一服務模式完全不同于傳統公司，中原在內部IT的建設上遵循小政府大社會的策略，集團在推行某項IT策略時，必須要像推銷員那樣首先獲得分公司的認可；當分公司使用這項服務時，集團可以像中央政府一樣，從中抽取分公司的稅賦承擔小政府的運作，這個過程會以談判的方式進行，而非行政命令來推動。

最近，這一充分市場化競爭的理念又有一輪升級，中原最近成立了一家獨立的電商公司，為全國36個分公司提供網上業務服務，這一業務將會與金瓏所在的部門形成競爭。

“這是中原內部奉行多年的文化，總部為了在內部形成良性競爭，往往成立兩個類似的部門提供產品，雖然浪費一點資源，但可以達到優勝劣汰和自我凈化。”金瓏對此拍手稱贊。這一理念與騰訊創始人馬化騰提倡的自組織和自我凈化的理念非常一致，互聯網思維和傳統商業公司的思維，在這里出乎意外地一致。

對于接下來的計劃，金瓏表示并不急于全面鋪開線上業務，“中原在線下有業務優勢，需要強化線下的內部數據能力，之后再推動線上的業務” 。