獨立市場化運作的美國大都會歌劇院

唯有在大都會，時間是靜止的，大幕可以照常升起，觀眾可以照常返回19世紀，在自己的坐席中沉湎于一個想象的世界。想象力這玩意兒花腦筋多，花錢少，不過，想象力必須飛出舞臺，去纏繞觀眾，觀眾則必須受到訓練，學會參與這種想象活動。

縱觀全球歌劇藝術生存發展的有效形式只有三種，全部依靠政府政策資金支持的維也納國家歌劇院模式，全部依靠市場化運作的紐約大都會歌劇院模式，政府及社會團體支持的斯卡拉歌劇院模式。其中美國大都會歌劇院的獨立市場化運作模式是同西方高度的市場化經濟體系發展相對照的運作體系，時至今日，在管理方式和經營方式上表現出高度透明的現代化企業經營特性，這種根植于現代化企業精神的文化藝術運作方式。可以更好的提高社會影響力，借助經濟增長推動傳統藝術高速發展，在全球及地域政治、經濟、文化發展方式上，表現得更加平衡靈活。

堅實的企業治理體系

從1883年建院開始，大都會歌劇院的管理基礎就建立在私營公司的體系上，這也是大都會有別于其它歌劇院的地方。大都會的成長過程充分體現了市場化藝術發展的顯著特點。

1932年，大都會歌劇協會成立，這是一個非營利性公司。 1935年創立大都會歌劇院同業公會，一個獨立于大都會歌劇協會的組織，專職于籌資、促銷、教育開發觀眾。 1940年，歌劇協會集資購買了大都會歌劇院，繼而成立董事會。董事會設有董事長、總裁，從專業角度來看，大都會的董事多數從事法律、銀行業和商業活動 ，董事會成員要么是直接擁有金錢的人，要么是擁有獲取金錢渠道的人。到上世紀中期，新富豪源源加入董事會，吸納董事時，要審查董事候選人的不動產記錄和各類債券持有狀況，同時，大都會也會保留一部分較小的贊助人，如明星和一些社會名媛，理由是：“贊助人喜歡有機會撞上她的香肩”。董事們的主要任務是籌資或者對單獨的歌劇進行直接的投資。捐款人的慷慨，由下面的兩個故事可見一斑。

1950 —1951演出季，大都會開幕之作是一部新版的《唐 ·卡洛斯》，贊助人寧 ·賴安夫人賣掉了一幅家傳的倫勃郎油畫，從而籌借超過 6萬美元作為該劇的預算，折合成 2000年的價格約為 50萬美元。而當時的美國總統的工資每年為 10萬美元。

1981年，大都會上演著名導演澤菲雷里的《藝術家的生涯》，西碧爾 ·哈林頓一肩挑起 75萬美元的制作成本，之后的《托斯卡》和《圖蘭多》的制作成本也全部被這位夫人照單全收。 1981年美國總統的工資也僅僅為 20萬美元每年。

大都會的行政管理層，設有總經理和音樂總監?？偨浝淼娜诉x，從最初的有音樂管理經驗的音樂人，逐步過渡到職業經理人。

當然，管理層的人選需要由董事會批準，這更利于保護出資人的利益，當出資人的利益受到威脅時，董事會直接進行干預。 1972年大都會董事會決定在總經理之上設立一個執行董事，藝術決策依然由總經理負責，但若意見不合，最終決定權歸于執行董事，這位執行董事將領取一份工資，以便他在三年的任期內與原服務公司脫離關系。這件事不僅可以看出董事會的強勢，同時，也說明董事們正常情況下并不在大都會領取工資。

多元化的籌集及收支平衡戰爭

大都會最早的籌資機構是大都會劇院同業公會，到上個世紀 50年代，它的成員也從1930年的 1300人，增加到 5萬人。由于同業公會籌集的捐款仍不足以彌補大都會的虧空，創始人貝爾蒙特夫人又促成了一個新的組織——大都會歌劇院全國理事會。這個理事會成員的捐款額規定最低為 1000美金，通過全國理事會的各級成員，大都會可以接觸許多個人或基金組織，請他們為新制作的劇目買單。請捐款人對自己心愛的歌劇制作買單是大都會的非常重要的開發新制作的手段。

1952—1953年，大都會發起了一次公眾求助運動，共籌得 150萬美元，其中 40萬元被指定用于改善后臺設備。

1975年8月21日，大都會新任總經理宣布出售大都會最后一份“有形資產”，即舊大都會腳下的那塊地皮，以獲得 500萬美元，適時推出“大都會集錦”之類的聯票新品種。大都會管理層與各工會達成協議，每年工作 43周，以增加演出場次，另需在公園演出三周音樂會。為增加捐款人的數量，大都會推出新的捐款計劃，一筆捐款可分三年支付，總額為 5萬— 7萬美金，所有捐款人都將列入節目表中的致謝名單，如果捐贈人獨立為整部制作出資，姓名將列入節目表中的標題頁。到 1977年，大都會干脆成立了一個發展處，對會員資格、年度捐贈、單項捐贈、延遲捐贈進行統一管理，大都會建立了一種等級制，根據捐贈的高低，捐贈人可享受題名匾額，出席宴會、社交會，參觀排練，預留門票。 1971年3月15日，電視臺首次播映《藝術家的生活》，取得了收視佳績。德士古石油公司見狀，同意下一演出季出資 22.5萬美元。到 1978年，新一屆大都會管理層完成的籌資額接近 1240萬美元，而當年的成本為 1220萬美元。 1978年8月29日，大都會董事會總載塔普林在日記中寫道：“我們已經打了一場翻身仗，當前大都會正在財政與藝術的堅實基礎上運行”。同年，塔普林從普林斯頓大學等教育機構的籌資活動中學到了很多東西，發起一場“大都會百年基金”籌資運動，主攻方向是一批大捐贈者，如企業、基金會，捐贈 10萬美元的人士可以加入金馬蹄俱樂部。 1979年12月，大都會連續第三年收支相抵、

“大都會百年基金”籌集運動從 1979持續到 1984年的百年紀念日，共籌集資金 1億美元，其中的 8000萬用作留本基金，只能使用它所產生的收益，其余 2000萬美元用于劇院建筑的維護。

1983年— 1984年演出季，大都會重新出現 3700萬美元虧損。董事會認識到管理層的領導過失被一些大的捐款人的寬宏大量掩蓋了。 1984新的總經理要求將冷門歌劇與穩操勝券的作品捆綁在一套聯票中，更明確的說，納入多明戈和帕瓦羅蒂出場的聯票。這兩位明星當年各演出至少十五場，他們可以保證三十場的“售磬”，這可以刺激聯票的預訂。同時，大都會結束了長達 103年的巡演，管理層認為這是“本院的財政漏斗 ”。后來管理層進一步開始剔除“劇目毒草”，具體的流程是藝術部首先制訂演出計劃，然后總經理助理策劃票房、排練日程、細節調整，以實現平衡。只有當本季可實現 90%的票房，總經理才會通過這個計劃并開始宣傳工作。endprint

總體來說，大都會的某些新劇目非常激進，對于廣大觀眾和贊助人來說，傳統作品才是他們的“黃油面包式新劇”。管理層認為：制作一部又一部的《藝術家的生涯》《托斯卡》《茶花戈》為的是尋找一種風格，能夠對公眾奏效，為本劇院服務 20年，遠至 25年。

1990年之后，即使票房收入連年上升，但大都會每年的新制作費用還是主要依靠私人或團隊贊助，其中有一位阿爾貝托 ·維拉爾，他不僅贊助了不少大都會新制作，還一次性出資 2500萬美元給大都會。到 2001年，維拉爾向全世界的經典表演藝術捐款共計 2億美元，其中歌劇為最大受惠對象，他認為“大都會是藝術家與捐贈人的兩強聯姻”。他經常問記者“為什么我不如多明戈重要？ ”還有就是“為什么我不能謝幕”。

為什么，美國大都會為什么可以得到這么多的捐款？當我們去觀察大都會兩個時期的財務報表就可以得到答案。

1、大都會每年有 300場以上的歌劇演出，即在 30周或 40周的歌劇演出季中，天天都演出，早已確定了自己歌劇演出王國的地位和聲譽。

2、2011年，大都會的票房已經達到了九千四百萬美金，所有盈利達到一億八千萬美金，但扣除員工工資及福利的兩億四千萬美元及其余費用外，依然虧空了一億四千萬美元，加上當年的全部捐款，大都會的盈利為區區的 60萬美金，這意味著大都會是一個創造了巨大經濟價值、藝術價值及社會價值的非盈利性組織。

3、高度的財務透明，極高的藝術水平，管理效率及演出數量，豐厚的員工福利造就了社會公信力和廣泛的號召力。

4、創造傳統歌劇藝術的發展道路，企業化的體制 +高度的財務透明化 +不遺余力（人力、財力）的藝術追求 +職業的籌資活動。

好大的一個新演出廳

1966年，大都會遷往新的地址 ——林肯藝術中心，這個新的大都會可以容納 3778個座位，比舊的演出場所多 163個。全部座位中，視野受限或受阻的只有 170個。裝潢用掉了 4000卷金箔，劇院外面的廣場用掉了 42000平方英尺與羅馬圓形大劇場相同石料的大理石，新劇場總造價高達 5000萬美元，換算為 2001年的美元的話，超過 3個億。

整體的音響效果，用首席設計師的描述，當演出《西方女郎》時，可以聽到“每一張紙牌下落的聲音”。

1967年，董事會發現新劇場非常昂貴，暖氣和空調費用增加了三倍，每年的維護費高達 200萬美金。

另外大都會舞臺的巨大面積，帶來了另一個問題。 1977年，大都會制作總監德克斯特指出“觀眾向舞臺上尋找的應該是演員的臉孔，而不是風車，大都會大而無當，演出廳的體積與演員的身量是一對矛盾，我們不得不想方設法，讓演員的小小體形能夠凸顯在 4000名觀眾的眼中”。

大都會的藝術總監萊文也指出：“大都會太大，難以表現音樂的微妙之處，像《維特》之類的歌劇，只能在小歌劇院演出，觀眾希望看到每一個細節，每一次眨眼，它們不可能在大都會演出成功。 ”

一位歌唱家評論到：“大都會的演奏過于厚重和健朗，有時候歌聲很難把音樂穿透。 ”

為什么我們要特別提到新大都會一些設計瑕疵呢？這是因為在我們可以預想的中國歌劇藝術乃至傳統藝術大發展的時代，我們的習慣肯定是首先建設一個宏大的歌劇院，大都會的經驗對我們是非常寶貴的。

1、以票房收入為主要收入來源的劇院 （占60%以上的總收入 ）龐大的觀眾座位是必不可少的。

2、為平衡巨大的日常劇院維護費用，劇院必須維持 30周以上的演出季，每周 7天的演出，從大都會現有的數據來看，在大都會每年的現場觀眾應該達到 75萬以上，這才能保證可觀的票房收入，同時，平衡日常的巨額開銷。

3、建立一個小型的劇院，以滿足小制作演出的需要，增加票房收入，避免資源的浪費。

4、建立大都會這種超大型的舞臺，勢必要加大舞臺設計的投資。

視覺盛宴——“難道不好看嗎”？

歌劇進入 20世紀后，受到其它戲劇形式，包括電影藝術的沖擊，我認為歌劇作為一種戲劇類型，它的本質存在無論是細節上還是整體，都依靠音樂的表達所決定。大多數的歌劇指揮和歌唱者堅持認為“歌劇具有更強有力的輪廓，再現，終止，過渡，交織以及轉調都是音樂駕輕就熟的戲劇表現手段”。

在這方面大都會的音樂總監萊文就有一個清晰的描述： “人聲可以借助詞句，聲音和抑揚頓挫表達感情，而通過這些方式所表現的人生悲劇和人生喜劇，必然是可畏的，最富于挑戰的，最令人滿足的偉大藝術形式，如果你生活在一位作曲家和一位臺本作家的想象世界，那恐怕比生活在其他任何一種人造活動中都要有趣。 ”

萊文曾經對后現代舞臺制作嘲諷道：“不論你在舞臺上如何東奔西跑，用力跺腳，脫得赤條條，倒立唱歌，都不可能代替讓觀眾直接感受演唱所蘊含的感情。 ”

在演唱家中確實也出現過極端忽略舞臺表演的大歌唱家 ，希爾絲騰 ·弗拉格斯塔這樣的基本沒有任何戲劇動作的女高音，她曾經說“我不考慮怎么表演，我只想著怎么表達文本中的詞句”。另一位女高音蒙特塞拉特 ·卡瓦列在舞臺上也采取了精簡的動作組合：“雙臂向外伸展表示比較緊張，雙臂向上伸展表示戲劇高潮”。

從歷史上看大都會曾經出現很長時間的音樂總監、制作總監、總經理同時駕馭藝術演出的局面，舞臺制作從來就在大都會的藝術風格中暗流涌動。再加上捐款人的個人偏好，各種各樣的舞臺風格在美國大都會從未停止過。

在大都會遷入林肯中心的開幕慶典上，演出了塞繆爾 ·巴伯的《安車尼與克利奧帕特拉》，以大制作出名的導演佛郎哥 ·澤菲雷里的制作耗資 40多萬美元，這是1966年的價格，轉換成 2000年的價格應該超過 200萬美金，演出奢侈而浮夸。耶魯大學戲劇學院院長痛斥：“林肯中心可以是美國制造的任何東西，唯獨不是藝術。 ”澤菲雷里后來的解釋為：“我極力告誡巴伯，加大曲譜力度，但他充耳不聞，所以我盡量通過豪華的景觀加以補救”?？梢娫陧敿墝а莸男哪恐?，音樂、舞美和服裝都是歌劇表演不可分割的部分。

澤菲雷里本人其實對大制作另有想法，他認為“大場面是一種好投資”，他導演的《圖蘭朵》《藝術家的生涯》《托斯卡》無一不是大制作，同時無一不是大都會長盛不衰的珍品。

從留下的演出錄音可以發現，澤菲雷里版《圖蘭朵》的舞臺猶如一個大集市，充斥種種奇景，有一個上身赤裸的劊子手，一條春節里的中國龍。為了與舞臺上的情景保持一致，萊文有意抑制普契尼濃厚神秘的樂譜中的不祥成分，轉而突出它的華麗和可愛，總體來說音樂徹底變成了豪華的犧牲品，甚至表演的劇情也被犧牲了，卡拉富每猜中一個述語，圖蘭朵的肩胛處就有一個巨大的狂歡節彩帶被拉出來，引起觀眾的哄堂大笑。

另一位提倡簡約風格的導演莫申斯基指出“因為它的刺激力是如此的勢不可擋，所以它把一個想法教給了紐約公眾，使他們以為這就是歌劇”。

萊文對這種視覺盛宴的歌劇演出很沮喪，他對記者說：“或許有一天，人們會覺得我瘋了，居然把時間和精力投入一種日薄西山的藝術形式。 ”這是音樂大師對大都會流行視覺盛宴的反應，這種盛宴成為一種公式“布景加服裝等于制作”。澤菲雷里卻堅信自己的手法是歌劇制作的不二法門，他斷言“如果有人自以為能夠超越前人，用新的代碼解讀作品，那他就是蠢人 ”。

歌劇中的戲劇性究竟置于何處？這個問題是現代歌劇要回答的問題。從上世紀90年代開始，大都會的管理者們發現，顧客們買票的原因多種多樣，有時他們為制作場面而來，有時只為某部歌劇本身而來，而不會和老一代歌劇迷一樣為聽一聽卡拉斯、帕瓦羅蒂而來。

我想我們用大都會的第一位也是惟一的一位制作總監德克斯特的話為這段冗長的歌劇本質之爭作一個總結： “只有當歌劇舞臺能夠分享戲劇舞臺的那種自由，歌劇這一媒介才能在 20世紀生存下去，并可能幫助我們認識世界，認知自我，否則，歌劇只能繼續充當超級權貴階層的嗎啡。 ”

王心怡：中央歌劇院endprint