淺析國外工程項目管理

孫立明

摘 要：近年來，工程總承包的模式在國外得到了廣泛的使用，在我國經濟體制不斷改革的情況下，總承包模式將成為國內主要的管理體制改革方向。基于此文章對國外工程項目的管理進行探討。

關鍵詞：國外工程；項目管理

當前，國外主要使用總承包的方法來進行工程承包，也就是常說的EPC模式，這種管理模式將施工、采購、設計、勘察有機的結合起來，充分的調動了各種社會資源，是未來主要的發展方向。

1 國外工程項目管理的基本情況

1.1 當前國外項目管理的主要形式。目前來說，項目管理組（PMT）、項目承包管理（PMC）、施工管理（CM）是三種主要的管理類型?，F對這幾種管理形式分別進行介紹。

1.1.1 項目組管理形式。PMT指的是由其它項目公司或者工程公司的相關管理人員和業主一起構成的管理組織，進而實施項目的管理，在這種模式下，項目管理主要是作為業主顧問，工程的施工費用、工程的施工進度、工程的質量相對來說都比較低。

1.1.2 項目成本管理形式。作為業主機構的延伸，PMC對工程的定義和工程整體的計劃、管理都進行直接的管理，要始終和業主保持相同的目標，對于大型的工程項目來說，由于管理困難、對技術要求高、組織比較復雜，會有大量的工作需要進行協調。此時，業主就會選擇PMC承包商對項目進行承包管理。對于PMC承包商來說，一般會根據組織運作和系統的運作情況以及自身的經驗進行管理。也就是說：業主會首先找一個具有雄厚實力的國家工程管理公司，對工程項目進行承包管理，然后承包方將項目分成定義階段和執行階段兩個部分。在定義階段，PMC主要是代替業主管理項目的前期階段，也就是從多個方面對項目進行計劃管理，例如，將項目管理的前期準備工作做好，幫助業主得到更多的項目融資，管理技術來源，對各種裝置進行合理的技術整合，對所有參與項目的供應商和承包商進行管理，保證所有工程項目的互動型和一致性，在執行的過程中，總承包商人要對項目的采購、設計、施工建設負責，在這個階段中，PMC代表業主具有項目的監督權利和協調管理權利，在這兩個過程中PMC需要及時的將工作情況報告給業主，業主只需要安排少量的人檢查和監督PMC工作人員的管理情況即可，確保項目在保證質量的基礎上，投資成本最低。EPC是業主管理隊伍的延伸，只是對EPC承包商進行管理，不需要對EPC工作進行承擔，回報和風險相對來說不高，PMC合同結構圖如圖1所示。

圖1 PMC合同結構圖

1.1.3 施工管理。施工管理主要指的是代表業主對工程的施工進行管理，基本的管理結構圖如圖2所示。

圖2 施工管理圖

1.2 國外工程項目管理的主要方法。在國外工程項目進行組織管理，主要是為了讓組織機構更好的服務項目。大部分的工程公司主要使用矩陣型的管理模式作為項目管理的核心，實行項目經理責任制，即將永久性的專業機構作為依托，根據醒目情況設立嚴密的臨時管理機構，對工程項目進行實施和組織，通常情況下，工程會安排專門的職能部分，向項目組安排合理的人員，并由此人員對項目的業務進行幫助和指導，但是不可以對項目組的工作造成干預，項目組人員要同時向相關部門和項目經理進行工作匯報，使用矩陣型的管理模式，不但有效的提高了施工人員的技術水平，培養了施工人員的相關技能，而且調配起來非常的方便，提高了施工效率。

2 我國工程項目管理和國外項目管理的差距

2.1 未建立完善的項目管理手冊和程序。在我國的工程項目管理過程中，使用的管理手法和管理方法相對落后，工程項目計算管理系統不夠完善，工程設計的程序、體制、方法不符合國際的通行要求，而且國外的管理技術和管理水平相對來說比較高，有完善的管理數據庫和先進的CAD輔助設計系統。

2.2 未建立完善的項目管理體系和組織機構。我國的項目管理公司中，除了小部分的公司輸液國際性工程公司以外，大多數的工程總承包公司采購部門、項目控制部分、管理施工部門等組織機構不夠完善，只是簡單的設計了二級管理機構，無法滿足組織、服務、技術的基本要求，只是將管理工作方法工程施工的監理中，技術標準系統、組織結構、人才結構都不符合服務管理的基本要求。

3 國內工程項目管理的改善措施

3.1 建立合理的項目管理系統。工程項目管理和承包屬于一個比較復雜的作業過程，在進行管理的過程中，需要執行大量的數據處理，也可以將當前工程施工的質量、進度、費用等顯示出來，要保證沒有偏差出現，因此，管理軟件是進行項目管理和承包的基礎，是國內管理公司和國際接軌的一種主要方法。所以，要加大管理軟件的推廣，通過使用科學的、專業的管理軟件，可以實時的監控項目的質量、費用、進度、財務、風險等，確保企業的投資效益。

3.2 提高風險管理的重視力度。目前，在風險管理方面，我國才剛剛起步，對風險的評價和分析缺乏合理化，大多數工程項目的風險分析還沒有定性，缺乏具體的定量方法。而國外的管理公司，已經將風險管理滲入到了企業中，所有的大型公司都專門任命了資深的風險管理人員，并在企業管理中，形成了良好的“風險文化”。這種方法值得國內企業的引用和借鑒。所以，國內企業也要在文化上進行轉變，要積極的對風險進行管理，盡量不要使用傳統的風險防御策略和規避策略，要提高風險管理的重視力度。

4 結語

總而言之，通過不斷的向國外發達國家學習工程項目管理的相關理論和方法，然后根據我國的具體情況對工程項目的工程管理進行改善，積極的推進內部信息化進程和施工方法的轉變，進而對工程項目的管理質量進行提升，對企業的投資成本進行合理控制，提高企業的綜合競爭力，促進了企業的快速發展。

參考文獻

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