用約束理論推動印刷企業實現精益生產

唐燕

隨著印刷行業轉型和升級的逐步推進，以及印刷企業的持續微利經營和低迷發展，加強企業內部管理、實施對內部系統的管理改善已成為眾多印刷企業應對目前市場競爭的一種普遍方式。其中，推行精益生產是許多印刷企業競相選擇的一種改善方式，但是真正將精益生產管理推行得很成功的印刷企業卻寥寥無幾。因此，如何看待印刷企業推行精益生產管理，怎樣排除推行精益生產管理過程中的障礙是我們在實施過程中必須要解決的問題。

正確看待精益生產推行的失效

精益生產方式對于大多數印刷管理者來說并不陌生。2003年開始，國內一些印刷企業陸續嘗試將精益生產方式引入企業管理當中，但是，最終的效果卻并不盡如人意。大多數企業都只停留在5S管理等一些比較容易實施、比較直觀和容易出效果的精益生產管理工具的應用上。因此，有很多人對印刷企業推行精益生產方式提出了質疑，認為精益生產方式不適用于中國的印刷企業。比如，精益生產方式追求的“零缺陷”要在印刷企業實現簡直是“天方夜譚”，精益生產方式強調的“零庫存”完全赤裸裸地將印刷企業曝露在市場風險之下。

其實不然，印刷企業這種訂單式生產方式的管理需要與精益生產管理的思想理念不謀而合。不僅是由顧客驅動，而且目前印刷訂單小批量、短交期的特點要求企業必須提升效率和降低成本。從這兩點上來說，在印刷企業推行精益生產方式是很有必要而且是可行的。問題不在于精益生產方式本身的優劣，而在于實施精益生產方式的“土壤”，也就是印刷企業的自身條件。因為精益生產方式是一種基于企業無限能力的生產管理方式，對于自身存在嚴重資源條件約束的印刷企業來說，實施精益生產管理的一些方法存在許多障礙。此外，印刷行業的市場環境一直在不停地發生變化，比如目前的產品工藝、產品結構與十年前相比已經發生了巨大的變化。單就從設備配置方面來看，沒有哪一個印刷企業能夠與市場的變化保持100%的同步。因此，我們的印刷企業生產系統內的各個環節的能力不可能絕對地平衡，總是會存在這樣或那樣的約束或資源瓶頸，這種約束和瓶頸必然會導致整個生產流程的不順暢。

將約束理論引入精益生產改善

那么，如何排除這些障礙，有效推行精益生產管理方式呢？約束理論正好可以彌補精益生產方式在實施過程中的不足。

約束理論（ T h e o r y o f Constraints，簡稱TOC）是一種有關于企業的現實資源瓶頸或約束條件的管理理論。它通過識別企業系統中存在或潛伏的瓶頸資源或約束條件，并進一步指出如何實施必要的改進來消除這些瓶頸或約束，然后使非瓶頸的資源配置服從于瓶頸資源，從而使企業更加有效地實現其目標。

由于它是基于有限能力的管理方法，可以很好地避免精益生產方式實施過程中存在的一些問題，比如準時生產制（JIT）的排產計劃與實際相分離的情況，拉動式生產方式和零庫存下的生產過程波動問題。因此，將TOC理論融入到印刷企業的精益生產管理，有助于推動印刷精益生產管理的順利實施。

實施基于約束理論的精益改善要點

精益生產方式的推行過程實際上就是一個不斷地實施精益改善的過程，在利用約束理論的管理方法和工具、推動精益改善的實施過程中，有五個方面的內容是我們必須重點關注的，具體如下：

1. 建立以瓶頸為中心的管理原則

精益生產方式以最后的成品出貨為關注焦點，以最終出貨的節奏來控制價值流各環節的節奏。這種控制方式在各個環節正常、能力均衡的時候沒有問題，而一旦整個流程中某一個環節出現異常，該環節之前的所有環節都會隨之發生松弛和混亂，生產節拍發生改變。目前，國內絕大多數印刷企業為了盡量保持生產過程的穩定和生產能力的平衡，各個環節都會盡力實施改善，勢必會造成對有限資源的哄搶，從而削弱整個系統的能力提升效果。因此，整個系統的計劃安排應該以瓶頸為中心，而其他非瓶頸環節則完全服從與配合于瓶頸環節。

在生產計劃的制定上，瓶頸環節按照市場訂單要求的交貨數量和交貨期安排生產，瓶頸之前的非瓶頸環節按照精益生產拉動式倒推排產，瓶頸之后的非瓶頸環節按照傳統的推動式順序排產。另外，在企業資源的分配上也要優先滿足瓶頸環節的需求，確保瓶頸環節的能力最大化。集中優勢資源解決瓶頸問題，企業勢必有更高的效率。

2. 將消除瓶頸與消除浪費相結合

精益生產中消除浪費是要消除企業中的一切浪費，提高資源的利用率。一家印刷企業要面臨很多環節，如采購、市場、技術，僅生產制造流程就有十多個環節，更不用說一些產品結構復雜的企業了。這么多環節要一一擊破，需要耗費大量的人力物力。正確的方法是，集中一點，重點擊破，首先解決瓶頸環節的問題，消除瓶頸環節的浪費，其他非瓶頸環節只要能夠保證瓶頸環節的正常生產就可以了。

3. 實現系統的物流平衡

前面我們曾說到過，一個印刷企業要想保持各個環節能力的平衡非常困難，但是我們可以通過一定的管理手段達到物流的平衡。物流的平衡就是通過合理地規劃各個環節的生產計劃，減少原材料、在制品及成品庫存。

TOC理論用“鼓（Drum）—緩沖器（Buffer）—繩子（Rope）”（簡稱DBR）生產計劃控制系統來實現這一物流的平衡。其中，“鼓（Drum）”是指系統中的瓶頸資源，它決定了整個系統的生產節拍；“緩沖（Buffer）”是指采用設置時間或庫存緩沖器的方式來保障“鼓”的充分利用，以實現最大的有效產出；“繩（Rope）”是指整個生產系統用“一根繩子”串連起來，使所有工序的產出動作與“鼓”的生產節拍相一致，控制生產系統中在制品的流量，使整個系統形成一個快速流動的物流鏈。

4. 設置合理的庫存

精益生產方式提倡的是“零庫存”理念，但是對于印刷企業來說，實施“零庫存”確實存在許多障礙，比如材料的采購周期、市場訂單的不確定性、日益縮短的訂單交付周期，還有生產環節的不確定性。沒有庫存往往會使一個印刷企業丟失訂單，甚至丟失市場。因此，如果生產系統對于市場來說是瓶頸，那么，我們要做的就是不要讓生產系統因為缺乏材料而中斷生產；如果裝訂環節相對整個生產系統是瓶頸，那么在裝訂之前就應設置適當的緩沖，確保裝訂工序不會因為待料而停止生產。與丟失訂單、丟失市場的成本相比，必要庫存的成本顯然微不足道。

當然，設置庫存緩沖不代表無限量的庫存。庫存的設置只是要求保證瓶頸環節的正常生產，還要根據不同的產品、訂單動態地調整緩沖庫存量。同時，企業也要通過持續地改進逐漸降低庫存量。

5. 以有效產出概念代替單純的成本觀念

企業的目標應該是獲取利潤，并能夠持續地獲取利潤。而有效產出（Throughput，簡稱T）、運營費用（Operating Expenses，簡稱OE）和庫存（Inventory，簡稱I）是三個直接作用于凈利潤和投資收益率這兩個經營指標的作業層面的業績衡量指標。有效產出（T）是銷售收入減去變動費用后的利潤額，產品只有銷售出去才能實現其相應的價值，對企業的目標才有貢獻。庫存（I）是所有暫時不能變為銷售收入的原材料、在制品及成品等資源。運營費用（OE）則是將庫存轉化為有效產出的費用。

要知道，一個非瓶頸環節即使產能發揮達到100%，也不能為企業貢獻更多的銷售收入，只會增加庫存。印刷企業一個很普遍的現象就是滿車間都堆滿了半成品和成品，這就是以局部最大化為標準的成本考核方式所帶來的結果。所以，印刷企業必須建立系統的業績考核指標體系，而不是簡單地將總體目標分解為各部門、各環節的產能完成率等考核指標。

總之，不論是正在推行精益生產或者準備推行精益生產的印刷企業，都應該深刻認識到自身企業的瓶頸約束，并以持續地消除瓶頸約束來提升整個系統的能力。只有這樣，企業的精益水平才能不斷提高。