流程重組在優(yōu)化門診輸液室工作流程中的實施與成效

韋燕萍，劉柳芳，高銘云，伍云靜，張 藝

(柳州醫(yī)學(xué)高等專科學(xué)校第二附屬醫(yī)院，廣西 柳州 545006)

流程重組在優(yōu)化門診輸液室工作流程中的實施與成效

韋燕萍，劉柳芳，高銘云，伍云靜，張 藝

(柳州醫(yī)學(xué)高等專科學(xué)校第二附屬醫(yī)院，廣西 柳州 545006)

目的 探討門診輸液室優(yōu)化流程的實施成效。方法 應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組的管理學(xué)理論，對門診輸液室工作流程進(jìn)行現(xiàn)況分析，全面重設(shè)及優(yōu)化工作流程并組織實施。收集實施流程重組前后1年的患者滿意度、護(hù)理工作質(zhì)量、投訴、不良事件發(fā)生率及患者表揚(yáng)率等指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)比較。結(jié)果 實施后患者滿意度、護(hù)理工作質(zhì)量及護(hù)理人員獲患者表揚(yáng)率較實施前顯著提高(P＜0.01)，護(hù)理投訴、不良事件發(fā)生率較實施前降低(P＜0.05)。結(jié)論 實施輸液室流程重組，能提升患者滿意度及護(hù)理工作質(zhì)量，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的深入推進(jìn)。

門診輸液；流程重組；護(hù)理管理

門診輸液室是醫(yī)院的一線窗口部門，具有輸液量大、用藥種類多、病種雜、護(hù)士相對不足、患者要求各異等諸多特點[1]，其工作的優(yōu)劣直接反映醫(yī)院的護(hù)理質(zhì)量[2]。隨著全國衛(wèi)生系統(tǒng)“三好一滿意”活動及優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的深入推進(jìn)，進(jìn)一步優(yōu)化門診輸液室的服務(wù)流程，為患者提供方便、快捷、高效的護(hù)理服務(wù)已成為我們在管理上探索的重點。我院自2012年3月在輸液室引入流程重組管理理念，對門診輸液及注射工作流程進(jìn)行了重設(shè)及優(yōu)化，收到了滿意的效果，現(xiàn)報道如下：

1 重組前輸液室工作流程現(xiàn)況

1.1 輸液室與注射室布局不合理 輸液室與注射室分別位于急診與門診的兩個區(qū)域，凡需要進(jìn)行皮試或肌注的輸液患者必須穿越門診來回奔波，如此頻繁往返不僅使患者耗費了更多的時間與精力，也加深了患者看病難的矛盾。

1.2 輸液工作流程不合理 原流程為輸液包干制，輸液護(hù)士不僅須負(fù)責(zé)擺藥、配藥，還需推車到患者座位前完成靜脈輸液，該流程存在諸多弊端，因不能完全保證配藥、輸液環(huán)節(jié)的雙人核查，既增加了輸液室護(hù)理不良事件發(fā)生的風(fēng)險，同時護(hù)士須長期彎腰注射，易出現(xiàn)職業(yè)勞損而影響工作效率。

1.3 患者輸液等候時間長 我院日平均輸液量約300人次，不僅工作繁重，而且輸液患者多集中于上午9點至下午1點之間，常易形成輸液高峰，使護(hù)士人力相對不足，多種原因?qū)е禄颊咻斠旱群驎r間偏長，易使患者產(chǎn)生煩躁、不滿等不良情緒而引發(fā)護(hù)理投訴及糾紛。

1.4 護(hù)士巡視不到位 由于原輸液包干制流程存在護(hù)士職責(zé)不明、分工不清等諸多弊端，使護(hù)士大多時間都奔忙于配液與輸液工作，無暇顧及巡視，不僅紅燈傳喚率高，也無法保證輸液過程中患者安全。

1.5 輸液患者滿意度偏低 由于輸液等候時間長、護(hù)士巡視不到位、輸液環(huán)境及設(shè)施不便利等多種原因，在輸液室進(jìn)行的患者滿意度調(diào)查中，結(jié)果往往不甚理想。

2 輸液室流程重組方法

2.1 組織學(xué)習(xí)，成立項目小組 成立由科護(hù)士長、護(hù)士長牽頭的流程重組小組，組織全員認(rèn)真學(xué)習(xí)流程重組的模式與方法，進(jìn)一步明確輸液室流程重組的意義、目標(biāo)及要求，采用調(diào)查表進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的現(xiàn)況調(diào)查，找出瓶頸并分析原因，以提高患者滿意度作為工作主線，重設(shè)及優(yōu)化輸液工作流程，提高輸液室護(hù)理工作質(zhì)量及整體服務(wù)水平。

2.2 找出原工作流程瓶頸 要達(dá)到流程重組的目標(biāo)，必須改變流程中可以改變的部分[3]。輸液室需要改變的“瓶頸”包括：①調(diào)整輸液室布局；②改革輸液工作流程；③改變排班模式；④縮短輸液等候時間。

2.3 實施流程重組

2.3.1 區(qū)域布局的改進(jìn) ①整合門診注射輸液室，將位于門診樓的注射室整體遷移至輸液室，打造一站式注射、輸液服務(wù)平臺，使皮試、輸液實現(xiàn)無縫連接，有效解決患者來回奔波的不便；②調(diào)整輸液室區(qū)域，將輸液室區(qū)域劃分為六大區(qū)域，即接藥區(qū)、配液區(qū)、成人、兒童集中穿刺輸液區(qū)及成人、兒童輸液觀察區(qū)。

2.3.2 工作流程的改進(jìn) 改進(jìn)輸液工作流程，重新界定工作職責(zé)，采用輸液流水線工作模式，設(shè)立接待、配藥、輸液及巡視崗。①接待崗：設(shè)1名護(hù)士在前臺負(fù)責(zé)輸液患者的接待與核藥并傳送至治療室；②配藥崗：設(shè)2名護(hù)士雙人負(fù)責(zé)擺藥、配藥并傳送至輸液崗；③輸液崗：在成人、兒童集中穿刺區(qū)各設(shè)1名輸液護(hù)士負(fù)責(zé)靜脈輸液；④巡視崗：在成人、兒童輸液區(qū)各設(shè)1名巡視護(hù)士，全面負(fù)責(zé)區(qū)域輸液患者的巡視、觀察、換瓶、拔針、宣教及應(yīng)急處置等工作。

2.3.3 工作模式的改進(jìn) 推出預(yù)約輸液服務(wù)，對輸液2 d及以上的患者實行免費的輸液預(yù)約。每天上、下午共開放8個預(yù)約時段，患者可根據(jù)自身需求和治療具體情況，自由選擇時段進(jìn)行次日輸液的預(yù)約。

2.3.4 排班模式的改進(jìn) ①調(diào)整排班模式，實行錯峰排班、彈性排班，護(hù)士長根據(jù)輸液量峰值、季節(jié)多發(fā)病、實際工作量等各項指標(biāo)的變化，進(jìn)行實時動態(tài)調(diào)控，合理安排每日班次和護(hù)士人數(shù)[4]，靈活調(diào)整工作時段，保證工作有序進(jìn)行。②增設(shè)由休班人員組成二線機(jī)動班，以保障高峰期臨時調(diào)配，及時滿足輸液患者的需求，確保醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量及安全。

2.3.5 便民措施的完善 ①完善及建立叫號系統(tǒng)，改善輸液患者的候診秩序，解決了在嘈雜的輸液室環(huán)境中存在呼叫患者無應(yīng)答的服務(wù)難題；②增設(shè)“愛心糖果盒”，在輸液接待臺提供各類糖餅，可供輸液患者及皮試前空腹的患者免費取用；③設(shè)置健康宣傳欄，根據(jù)不同季節(jié)的常見病、多發(fā)病，設(shè)計和更新宣教內(nèi)容、發(fā)放健康處方，宣傳疾病的預(yù)防保健知識及護(hù)理要點。

3 評價方法

3.1 評價指標(biāo) 統(tǒng)計輸液室流程重組實施前(2011年2月至2012年2月)和實施后(2012年3月至2013年3月)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行比較。評價指標(biāo)包括：①患者滿意度：采用我院自行設(shè)計的《輸液注射室滿意度調(diào)查表》進(jìn)行患者滿意度調(diào)查。調(diào)查表包括輸液室環(huán)境、輸液等候時間、護(hù)士服務(wù)態(tài)度、紅燈傳喚及健康教育5個維度共20項條目，總分100分。②護(hù)理質(zhì)量評價指標(biāo)：實施前后采用同一質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)即《輸液室工作質(zhì)量考核評分標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行評分，指標(biāo)包括環(huán)境管理、物品藥品管理、專科管理、安全管理、急救物品、消毒隔離6大內(nèi)容，總分100分。③護(hù)理投訴、護(hù)理不良事件發(fā)生率及護(hù)士獲患者表揚(yáng)率。

3.2 統(tǒng)計學(xué)方法 采用SPSS15.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計分析，計量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(±s)表示，組間對比采用t檢驗，計數(shù)資料采用Pearson Chi-Square檢驗。P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

4 工作成效

4.1 患者滿意度 將抽查實施前后各160例輸液患者的各

項滿意度進(jìn)行比較，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0.01)，見表1。

表1 實施前后患者對輸液注射室工作滿意度比較（分，±s）

表1 實施前后患者對輸液注射室工作滿意度比較（分，±s）

4.2 護(hù)理工作質(zhì)量 將實施前后的護(hù)理三級質(zhì)控輸液室護(hù)理質(zhì)量檢查結(jié)果進(jìn)行逐項比較，實施后的護(hù)理質(zhì)量檢查明顯提高，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0.01)，見表2。

4.3 護(hù)理風(fēng)險管理質(zhì)量 將實施前后的全年投訴發(fā)生率、不良事件發(fā)生率、護(hù)士獲患者表揚(yáng)率進(jìn)行比較，實施后護(hù)理投訴及不良事件發(fā)生率下降，患者表揚(yáng)率有所提高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0.05)，見表3。

表2 實施前后輸液注射室護(hù)理質(zhì)量檢查結(jié)果比較（分，±s）

表2 實施前后輸液注射室護(hù)理質(zhì)量檢查結(jié)果比較（分，±s）

表3 實施前后護(hù)理投訴、護(hù)理不良事件、獲患者表揚(yáng)率比較(%)

5 討論

5.1 輸液室流程重組對患者滿意度的影響 實施輸液室流程重組的核心目標(biāo)是提升患者滿意度，本實踐證實，重組后輸液患者滿意度顯著提高，這與各流程的重設(shè)及優(yōu)化密切相關(guān)。在區(qū)域設(shè)置方面，通過將注射室與輸液室進(jìn)行整合，使皮試、輸液實現(xiàn)一站式服務(wù)，為患者提供方便的同時，也解決了患者往返于門診的服務(wù)瓶頸；重新規(guī)劃輸液室分區(qū)，使輸液室的布局更為合理、便捷；調(diào)整了工作流程，實行輸液流水化作業(yè)模式，根據(jù)接待-配液-穿刺-巡視環(huán)節(jié)設(shè)定班次，護(hù)士職責(zé)明確，分工協(xié)作，有效提高了工作效率；開展預(yù)約輸液服務(wù)，引導(dǎo)患者分時段進(jìn)行輸液，既化解了輸液高峰，又能在預(yù)約時間內(nèi)讓患者優(yōu)先輸上液體，有效縮短了患者的輸液等候時間；輸液室“愛心糖果”等便民措施的逐步完善，使患者感受到了服務(wù)的貼心和溫暖。一系列流程的重組優(yōu)化措施為輸液患者提供了便捷、高效、優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，使?jié)M意度節(jié)節(jié)攀升。

5.2 輸液室流程重組對護(hù)理質(zhì)量的影響 護(hù)理質(zhì)量是護(hù)理工作的基礎(chǔ)與核心[5]，輸液室流程重組的重點之一是實現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，通過工作流程的優(yōu)化，重新界定工作崗位并明晰職責(zé)，將護(hù)理工作質(zhì)量控制納入各班職責(zé)，責(zé)任落實到班次，使輸液過程的每個環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)，確保護(hù)理質(zhì)量。本實踐表明，流程重組實施后，輸液室護(hù)理質(zhì)量的各項考核指標(biāo)均有進(jìn)一步提升，這在朱志琴等[5]研究結(jié)果中也得到了證實。

5.3 輸液室流程重組對護(hù)理風(fēng)險管理的影響 消除輸液室工作隱患是提高護(hù)理安全的保障[6]，在流程重組中針對輸液室工作薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行了改進(jìn)：①合理調(diào)配護(hù)理人力資源，實行新老搭配的彈性排班、增設(shè)二線班，保證了輸液高峰期的護(hù)理人力，確保護(hù)理質(zhì)量及安全；②設(shè)置配藥崗，由2名護(hù)士全面負(fù)責(zé)輸液配藥工作，確保了在擺藥、核藥及配藥環(huán)節(jié)的雙人核查制度切實得到落實；設(shè)置各區(qū)的巡視護(hù)士，加強(qiáng)輸液巡視，做到“三及時”，即及時換藥、及時拔針、及時發(fā)現(xiàn)病情變化，確保了輸液安全；巡視護(hù)士在輸液區(qū)的全程巡視中加強(qiáng)了健康宣教，有針對性地對輸液患者進(jìn)行相關(guān)健康指導(dǎo)，很好體現(xiàn)了護(hù)理服務(wù)的人文關(guān)懷。輸液室流程的重組加強(qiáng)了護(hù)理風(fēng)險的防范與管理、規(guī)范了護(hù)理行為，不僅有效減少了護(hù)理投訴和護(hù)理不良事件的發(fā)生，同時全程的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)也得到了輸液患者的肯定，患者對護(hù)士的點名表揚(yáng)次數(shù)逐日增加。

6 小結(jié)

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是由美國著名管理學(xué)家邁克·哈默博士提出的著名管理學(xué)理論，其基本原則是以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，最大限度地實現(xiàn)質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善[7]。在門診輸液室管理中導(dǎo)入及運用流程重組理論，在優(yōu)化流程的實踐中取得了成功，不僅達(dá)到了顯著提升患者滿意度和護(hù)理工作質(zhì)量的目的，也為促進(jìn)門診優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵的深化及持續(xù)推進(jìn)提供了一個新的思路和途徑。

[1]張彩珍,陳 珍.門診輸液室應(yīng)用優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)模式的體會[J].基層醫(yī)學(xué)論壇,2013,17(3):卷首頁.

[2]謝麗吉,韋亞琴,張秀琴.我院改進(jìn)門診輸液室服務(wù)的做法與體會[J].中華護(hù)理雜志,2007,42(4):357.

[3]姜慧杰,黃亞華,李大慶,等.流程重組在CT檢查預(yù)約登記中的實踐應(yīng)用[J].中國醫(yī)學(xué)教育技術(shù),2012,2(2):203-205.

[4]邱 偉,張國力.淺析醫(yī)院管理中的執(zhí)行力及人性化醫(yī)學(xué)理論與實踐[J].醫(yī)學(xué)理論及實踐,2009,29(7):77-78.

[5]朱志琴,焦亞萍,胡翠月,等.流程重組對護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的影響[J].護(hù)理研究,2008,35(12):3265-3266.

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[7]Hammer M.Reengineening Work:Don’t Automate,Obliterate[J]. Harvard Bus Rev,1990,68(4):104-102.

Application and effect of reengineering business process in outpatient transfusion room.

WEI Yan-ping,LIU Liu-fang,GAO Ming-yun,WU Yun-jing,ZHANG Yi.
The Second Affiliated Hospital of Liuzhou Medical College,Liuzhou 545006,Guangxi,CHINA

Objective To observe the effect of reengineering business process in outpatient transfusion room.MethodsBased on the management theory,the working process of outpatient transfusion room was reorganized and improved,and the existing key problems was analyzed.The data of satisfaction,complaint rate,working quality,commend rate before and after the process were compared statistically.ResultsThe satisfaction,working quality and commend rate significantly increased after the process implemented(P＜0.01),while waiting time,complaint rate and adverse event happening rate decreased(P＜0.05).ConclusionReengineering business process in outpatient transfusion room can optimize the business process and increase satisfaction and working quality.

Business process reengineering;Clinic infusion;Nursing management

R472.9

A

1003—6350（2014）02—0298—03

2013-06-26)

10.3969/j.issn.1003-6350.2014.02.0117

韋燕萍。E-mail：weiyanping523@126.com