基于動態需求響應的85后知識員工管理實踐

孫稱闊SUN Cheng-kuo

（中航工業新航豫北轉向系統股份有限公司，新鄉 453003）

（AVIC-Xinhang Yubei Steering System Co.，Ltd.，Xinxiang 453003，China）

0 引言

馬斯洛需求層次理論提出個體成長發展的內在力量是動機。而動機是由多種不同性質的需要所組成，各種需要之間呈現由低到高的分層趨勢，而且各個層次之間又有明顯的動態變化特性。

85后知識員工，特指出生于1985年之后，擁有大學本科及以上學歷的群體。他們已進入職場，是企業未來價值的創造者。但是由于成長環境等不同也使他們顯得更傾向于流動，給企業帶來巨大的壓力。

如何做好對85后知識員工的管理，讓他們盡可能多地為企業創造價值，準確把握他們各階段需求，并予以動態響應就顯得極為重要。

1 85后知識員工特質與需求分析

1.1 85后知識員工特質 85后知識員工具有學歷層次高、信息接觸量大、思維超前、反應靈活等特征，因為大多是獨生子女，所以有較強的自我意識。他們更樂于接受新鮮事物，有思想，不喜歡受太多的約束。

1.2 85后知識員工需求分析 85后知識員工有強烈的自我實現需求，但在生理和安全方面的需求較60后、70后大大降低。同時他們的需求有明顯的變動性，而且隨個體不同有很大的差異，選擇職業時多數會關注企業的規模、影響，而入職后則更在意工作的內容和大家的評價，在這兩個階段，尊重的需求較為突出。

當工作一段時間后社會交往需求會成為他們追求的主流；當然也會有一些事業型員工，希望先立業再成家，自我實現的需求更明顯一些。因此針對員工的不同需求進行激勵是用好85后知識員工的關鍵。而需求一旦不能有效滿足便會成為85后知識員工離職的主要原因。

個稅遞延保險所面向的客戶群體是龐大而復雜的，但是目前在上海個稅遞延保險試點進行過程中差異化的發展模式尚未形成，例如目前部分即將退休的工作人員，其已經繳納了較多的稅賦，但是在個稅遞延保險推行以后，由于所繳納的年限比較短，積累不充分，最終會造成其退休以后的收入水平下降，生活質量難以保證，針對該類用戶群體并沒有推行必要的差異化發展模式，同時在個稅遞延保險發展過程中，也沒有結合職業、性別等內容進行差異化的調整與發展，個稅遞延保險的積極作用無法得到有效發揮。

2 豫北公司85后知識員工選育用留分析

2.1 豫北公司知識型員工流動性分析 豫北公司對2009-2012年85后知識員工離職情況進行了統計分析，結果表明2009-2011年85后知識型員工離職50%是因為家庭（離家遠、對象在外地等），20%是因為讀研，還有20%是因為不適應（團隊、氣候、環境等）；社會交往需求響應不足是知識員工離職的主因。

2012年離職情況則表明，因為家庭原因離職的降到了40%，而因為找到了更好的單位離職的比例則增到了30%，表明因為自我實現需求未得到有效滿足造成的離職呈上升趨勢，這和公司2007年以來大量招收知識員工已逐漸進入自我實現需求主導階段有關。

2.2 豫北公司的管理方法 豫北公司針對知識員工的成長周期特征，及時對知識員工動態需求進行把脈，通過開展離職員工訪談、滿意度調查等了解員工訴求，并主動改進。

在具體應用過程中涌現出許多優秀典范,有位領導帶領的團隊90%都屬于知識員工，其中又有80%屬于85后，在她任職期間，員工士氣高漲，沒有出現一例關鍵員工離職現象,所在團隊一度被評為中央級先進班組。她管理的決竅就是時刻關注員工的需求：剛來不久的員工，組織團隊溝通與訓練，生活上噓寒問暖；入司一段時間的單身員工，為他們張羅對象，幫助家在外地的員工操辦婚禮；對經濟困難的，想法在收入上激勵他；對上進心較強的，幫他們設定室主任、帶頭人、后備干部等成長目標，從而讓整個團隊士氣高漲、人員穩定，員工也成長得很快。

針對越來越多80后員工走上管理崗位，急需提升人員管理技能的特點，豫北公司加強人才的選育用留管理，在開展中層以上管理者選育用留強化培訓的基礎上，制定了人才選育用留與收入掛鉤考核激勵辦法，提升基層單位選育用留人才的意愿和能力。

豫北公司圍繞知識員工的動態需求，在滿足形式和方法上采取因人因事因時而異的對策,取得了良好效果，2010年至今，知識員工離職率遠遠低于行業平均水平，且呈逐年下降趨勢。

3 85后知識員工的選育用留管理建議

結合豫北公司選育用留管理經驗和幾年來接收安置新分配大學生的體會，筆者認為對85后知識員工的選育用留管理應堅持從以下五方面做起：

3.1 把握需求，針對性地進行激勵 85后知識員工的需求在不同人身上表現不同，同一個人不同時期也會迥然不同。如果不能準確把握需求就去激勵，通常會事倍功半，甚至適得其反。例如一個正處于感情困擾中的員工，你看到他情緒低落，不加調查就認為他不滿意自己的工作，采取調換工作或增加收入的方式去激勵多半會熱臉貼個冷屁股。

因此，準確把握員工需求，采取針對性的激勵方式，才能事半功倍。這需要基層單位領導具備敏銳的觀察能力和深厚的群眾基礎，同時更要沉下去，學會做員工的朋友、師長、教練等角色。

3.2 成長路徑，完善健全，與時俱進，及時給予 隨著工作閱歷的增長，85后知識員工對自我實現的需求會逐步成為主導，尤其是看到同學或朋友都小有成就后，這方面的需求會更加強烈。這時候他們如果看不到成長的希望，那么選擇離開也就順理成章了。

當然員工自我實現的需求是不可能100%滿足的，這需要企業善于識別知識員工的主流需求。一般來說，職業生涯規劃輔導、拉伸式成長通道對85后知識員工有較好的激勵作用，但成長路徑和規劃一定要明確。通常85后離職員工在聊起離開原因時會感慨：看到師傅十幾年、二十幾年了還是個技術員就像看到了自己的明天，這樣子一輩子太沒意思了。

因此，要根據企業發展和員工成長規律對人才成長路徑進行修改完善，做到與時俱時。既不能讓員工被動成長（只有一條通道），又不能讓員工成長無望（通道到頭或僧多粥少）；同時，做實職業生涯規劃，及時主動給予很重要，千萬不能被動地等員工來找待遇、要職位或要走時才想起來給他提待遇、升職位，那樣不但對于這位員工激勵效果低，對其它員工也會形成負面影響，認為一切不是努力來的，而是找來、要來的。

3.3 關愛到位、多點覆蓋，培養歸屬感 85后知識員工通常都較自信，但同時由于多是獨生子女往往也比較脆弱，雖喜歡群體活動但孤獨感較強，這就給使用與激勵提出了一個新的方向：多關愛、廣關愛，培養他們的團隊歸屬感。

筆者曾經接觸過這樣一個領導，他要求他的班組長要把握每一個員工的基本信息（包括家庭、喜好、性格），對每位員工要每周接觸談心，條件允許的話要對每位員工開展家訪。他是這樣要求的也是這樣做的，員工有什么事第一個想起來的不是父母親人，而是所在的團隊領導，因此員工大多不愿離開這個團隊，哪怕外面承諾的收入高出很多。

3.4 離職訪談，把握真因，改善到位 做好離職員工的訪談工作，找到工作改進的方向。離職訪談一定要首先營造私密、寬松的環境，讓離職者愿意說出離開的真正原因，從而為后續工作改進提供依據。

離職者在辭職報告表述的原因大多不會是最直接的原因，通過離職訪談，找到離職真因并進行改進，往往比留下離職者更重要。因為像工作環境、領導者風格等造成的知識員工離職通常會帶來蝴蝶效應，不及時改進后果不堪設想。

3.5 建立儲備，動壓結合，實現共贏 根據庫克成長曲線，一個研究生在工作3-5年后，創造力會到達頂峰，如果沒有相應的刺激會呈現衰減趨勢，這也是人們通常說的三年職業倦怠期。

對此一方面要增加工作的挑戰性，通過開展崗位輪換、工作內容更新來保持知識員工的職業新鮮感，另一方面也要建立人才儲備機制和競爭機制，形成一種能者上、庸者下的競爭氛圍，既儲備人才，又能激活現有崗位人才的積極性，實現人企共贏。當然這種做法需要有健全和充足的成長通道提供保障。

4 結束語

85后知識員工已經成為并將逐漸成為企業的骨干核心力量，誰贏得了85后知識員工，誰就能在未來的競爭中占得先機。因此準確把握85后知識員工的需求，因人而宜地響應和激勵他們當期最關注的需求，才能真正留住他們的人、贏得他們的心。

在這種響應的過程中一定不能僵化地執行，要用發展的、動態的觀點把握員工需求，同時一定要深入基層，了解員工關心的熱點、難點，只有這樣才能保障對員工的需求把握到位、響應有力，才能讓85后知識員工真正成為企業的主人，挖不去、換不掉、偷不走，形成個人與企業協同發展的共同體。

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