為什么那么多人倒下了，柳傳志卻能倔強地站在歷史里？

蘇小和

在很早以前，當牟其中、儲時健，甚至略晚一些的倪潤峰在臺面上風光無限的時候，柳傳志和他的聯想也躋身在那個年代的榮耀之列。

事實上，當年的柳傳志手里攥著一些外匯指標，從海外運回來一些電腦的元器件，哐哐啷啷地組裝起來，聯想就這么成了。

20多年后，牟其中在監獄里度日如年，儲時健據說蝸居在云南高原一個偏僻的村莊里，朝九晚五的栽稻種棉，而倪潤峰不知道去了哪里，有人說他早就躲到美國去了……只有柳傳志還站在燈火輝煌的主席臺上，他的聯想搖身一變， 竟然成了全球500強的一份子。

時間永遠都是檢驗一名企業家最好的工具，所謂永續經營，才是大好企業的核心標準。曇花也有一瞬間的美麗，但要在30年之中一路走來，波瀾不驚，就不是那么容易的事情了。沒有誰比柳傳志自己更能體會這些年的艱難，同樣的時代，同樣的環境，甚至是同樣的誘惑，為什么那么多人倒下了， 柳傳志卻能倔強地站在歷史里？

現在，我們坐在柳先生的對面，聽他講述這一路的風景。一直到2001年，長達20年的時間內，聯想都只是一家傳統的國有企業，柳傳志本人當然也僅僅是一名由組織任命的職業經理人。他在初期可以選擇依賴批文和進口賺快錢，然后像那些腰纏萬貫、移居海外的有錢人一樣，過一種世外桃源般的愜意日子；他也可以像更多的國有企業負責人一樣，做大成本，做空利潤，讓管理團隊多一些收入，但是也會讓企業失去做大做強的能力；他還可以當一個真正的機會主義者，拿出資金來參與到房地產等更多的快錢行業中，而這樣做的結果，可能就導致聯想不再致力于培養有世界影響力的PC品牌。

但是柳傳志沒有這樣做，如今的聯想，是一家真正的品牌企業，同時也是一家制度建設有所進步的企業。聯想成了全球500強之一，在位列500強的中國企業中，其他都是標準的國有壟斷企業，只有聯想含有私人資本，也只有聯想真正屬于完全競爭。由此，柳傳志30年的努力構成了中國本土企業發展的一種范式。

如同吳敬璉先生所言，中國的惟一出路就是繼續深化改革，聯想的未來發展也正是如此。更有影響的品牌，更有力的競爭，更徹底的股權改造，更優秀的管理團隊，都有賴于柳傳志先生下一步的動作。所謂老驥伏櫪，志在千里，接下來的柳傳志，可能有著更有意思的看點，且讓我們拭目以待。

如果沒有一個明確的方向，相信我早就完蛋了

企業家是一個建設性的群體，做的都是具體的建設性工作，沒有高談闊論，面對現實想到的也更多的是妥協。談到這里，柳傳志說：“企業家的一個重要品質就是要有堅定的目標，然后向著這個目標前進，不屈不撓，另外，還要不斷有更高的追求。但是在具體的行動上，則要做到有理想而不理想化，不然事情很難有進展。”從計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，柳傳志們做元器件的方法都是買批文、買外匯，然后再進口。據說，這種做法也屬于走私，但不這么做肯定不行，經過正常批文進關的物品，價都高得離譜，而且根本沒人接手。但如果真出事了，它等同于走私。

柳總說，他之所以順順利利一路走來，主要原因是不通過這種方式去獲利。什么意思？就是當企業通過買進元器件，或者通過買進某種東西發現有大幅利潤的時候，它的方向是繼續做計算機發展呢，還是專門從事這類物品的倒賣。如果目標是繼續做計算機，與國外企業競爭，這就只是一個必要的手段；如果專做這類物品的倒賣？那我就專門倒騰批文與外匯，大把大把地賺錢，包括用手頭的資金去做來錢更快的地產等快錢行業。

當然，也可以不發展自己的品牌和技術，一味的賺錢，為賺錢而賺錢，但是企業目標的設立與追求是另外一條路。企業家腦子里一定要很清楚兩者的區分。

柳傳志從這里總結出了兩點：其一，一定要清楚自己的目標是什么，不做眼下利潤大、風險大的產品，只保證自身企業的發展目標；其二，用可控的方式去處理問題，這就要求指導思想明確，處理方法謹慎。

所以柳傳志說：如果沒有一個明確的方向，相信我早就完蛋了。他從1984年開始辦企業，1988年、1989年就已經站在各種領獎臺上，但直到現在依然還站在臺上的人，少之又少。曾經的企業風云人物，如周冠伍、儲時鍵、倪潤峰、于淑敏，現在都徹底退出，而淹沒在歷史浪潮中的企業小人物就更多了，僅中關村就數不勝數。目標堅定，方向清晰，在為了實現這個目標的情況下，有時可以妥協，但總目標本身，一定要堅定。

培養接班人的訣竅

有一個問題大家都很關心，為什么這么些年來柳傳志能培養出這么多出色的人才，這其中有沒有什么方法或內在的秘訣？

柳傳志說，這里邊第一個是立意，他希望聯想能一直辦下去。一般的民營企業、家族企業想一直辦下去，這可以理解，可以讓子孫后代接班。國有企業則不能用這個模式，有時候它甚至會為接班人設置障礙，擴大自己的勢力，使別人無法撼動我的地位。還有就是宗派，在離職之前提拔能為我所用的人。柳傳志希望將聯想辦成一個沒有家族的家族企業，它不屬于某個人，但是希望后面的人能有事業心，能長期將這個棒接下去。有了立意就會尋找實現的方法，而實現無非是培養人、發現人的事，也就是說一邊做事，一邊培養人。事做成功了，人也培養出來了。

第一要有立意，第二則需要一套方法，就是要提前考慮自己需要什么樣的人才，有什么標準，比如將企業利益放在第一位，那么人才就必須意志力強，務實，有一定的胸懷，這些是德的標準。那能力的標準呢？就是要有很強的學習能力。到底什么是學習能力？怎么測試學習能力？這些都應該想明白，應該長期貫穿于工作之中。

康熙皇帝非要到最后才肯決定由誰接班，由于他一直執政，五六十歲的太子始終無法順利接棒，以致到康熙辭世，太子已不愿意接這根棒。對柳傳志而言，他在職期間想盡一切辦法幫他們將體系建成，然后讓他們來做，自己則去做別的事情。比如今天，柳傳志的工作就是進行宏觀的把控，解決機制問題，為投資項目牽線搭橋，到了地方，則和地方領導接觸接觸，或者跟媒體打打交道，大家各干各的事，各盡其職。

柳傳志的自我價值判斷

談到自己對整個當代中國企業史的貢獻時，柳傳志從容地說：“如果不太提綱挈領的看，我覺得是五件事：第一，高科技產業化，聯想在這方面是先鋒隊，因為這件事并不好做。第二，與外國企業競爭，在一個競爭性的領域，中國企業處于下風地位，這也不容易。第三，在高科技行業實現股份制改造方面，我們也走出了一條有歷史意義的道路，這與我們自己的努力有關。第四，對企業的管理理論進行探討，而這些理論對日后進入投資領域進行投資有很大幫助，也用實踐的方式說明了我們的一些理念本身的有用性。第五就是培養了一批年輕的企業家，中國企業家的優秀品質正在年輕人身上得到延續。”