民主企業的管理啟示

□《銷售與管理》

什么是真正好的管理方式？哪種管理方式更有效？管理界始終沒有勝負之說。但最近了解到的一家巴西企業的管理，讓我看到了管理方式的另一種可能。

它不是全球知名的企業，也不是商學院里奉為經典的案例，但它是人們最愿意加入的組織——卡多·塞姆勒的塞氏企業。我們先來看看在這里工作的人所能享受到的待遇：在這個企業里，你的工資自己定；你想什么時候上班什么時候去；你可以在會議室舉辦生日聚會；你可以為了思考和創新給自己放個假；你可以自由查看公司的賬簿；你可以利用公司的資助自立門戶。

剛開始，我對這種模式也有著無法相信的擔心和質疑，但事實讓我臣服了。塞氏企業20多年踐行民主化管理，營收從1980年的400萬美元增長到2003年的1.6億美元，員工人數從700人增加到3000人，多年來員工離職率一直在1%以下。考慮到上世紀末巴西的經濟低迷和政策混亂，塞氏能夠取得這樣的成績就更加難能可貴了。

其實，在1980年，塞姆勒從父親手里接過這家企業時，塞氏也是一家非常傳統的家族制企業。由于經濟衰退，塞氏已經很難拿到訂單。年輕氣盛的塞姆勒雖然大力整頓，但不僅沒有實質的轉變，而且始終繃緊的工作狀態使員工關系惡化。他開始反思企業的管理方式：為什么建立了完備的制度卻仍不能讓員工像自己所希望的那樣做事？最后他認為問題的癥結在于公司一直在把員工當成“孩子”看待，用各種各樣的制度來約束他們，制度至上，讓企業變得死氣沉沉，員工缺乏熱情，看上去就像是在受工作的壓迫。

塞姆勒的變革就是從消除工作壓迫開始。他讓員工自己設定工作時間表、薪水和生產目標，通過他們自己選舉的工廠委員會管理工廠日常事務。公司重大的決策，比如收購、工廠選址等，每個員工都有投票權。管理層上任要通過下屬集體面試，且每半年都要接受他們的評估。塞姆勒把員工當“成年人”，并把公司完全托付給他們。也正因此，他有更多的時間去旅游、去讀書、去思考。而塞氏，這種看似沒有制度的“制度”，不但沒有把企業帶入深淵，而且塑造了一個成功的奇跡。

不得不說，塞氏對“泰勒制”金字塔管理模式的一統天下將是個新的挑戰。塞姆勒認為，金字塔把企業變成了交通堵塞的城市。一個公司開始就像在8車道的高速公路上行駛（金字塔的底端），然后減少到6車道，然后是4車道，2車道，然后就是一條鄉村路，最后在塵土飛揚的小路上，不得不驟然停車。成千上萬的人被迫減速和停車，撞車事故出現了，車與車摩肩接踵。

但也有人說，塞氏的管理方式也不現實，操作難度太大。誰能保證在沒有規定上班時間的前提下所有人都會來上班呢？如果全由員工自己定生產目標和薪酬，公司財務又將承擔怎樣的風險？且不說國內企業的文化背景、生長年齡，適不適合這樣的管理方式？即使放到全球，在一些已經得到成功驗證的企業來說，能做到塞氏這般的也屈指可數。

塞氏是一個偶然的產物，有巴西當時特有的經濟環境背景，有領導者塞姆勒個人的勇氣與堅持。但并不是一個可以隨時隨地復制的產品，只能選擇性借鑒，不能全盤照搬。事實上，一個偉大企業的治理，是要靠“制度”和“文化”兩條腿同時走路的。既不能偏激左，也不能偏激右。一個只講文化沒有規則的企業很難有強勁的競爭力，一個只有規則沒有文化的企業就沒有基業長青的動力。二者偏頗任何一方，都容易出問題。

某種程度上說，企業本身就是一個大的矛盾體，企業管理就是平衡的藝術。因此，管理也好，產品也罷，在前進中最重要的就是平衡——選對方向，掌握好速度，如此才能實現真正的基業長青。