企業資金管理及成本控制的研究

王曉勇

【摘要】資金管理和成本控制在施工企業管理中相輔相成、緊密聯系。本文根據本公項目管理實踐，從資金管控、過程控制、成本核算等方面進行分析，供同行商榷借鑒。

【關鍵詞】企業資金 管理 成本控制

施工企業資金、成本、人才、管理競爭日趨激烈。項目是施工企業管理的基礎，如何在擴大市場份額的同時，形成有效的資金積累、資產積累、資本積累和利潤積累？如何利用存量資金，盤活沉淀資金，破解單純依靠銀行融資解決流動資金短缺的瓶頸制約？使項目成為助推企業發展的有力抓手，是各施工企業在管理中著力解決的問題。

一、資金管控

目前，各施工企業都面臨著銀行賬戶眾多、報表反映資金余額大，但集團公司中標項目啟動、相互往來調劑、歸還銀行貸款需要資金時歸集難度卻很大的現狀，于是，企業不得不依靠貸款來解決流動資金的短缺問題，最終反映在集團公司層面的是“存貸雙高”的困境。另一方面，項目部距離公司總部較遠、信息化程度低、管理鏈條加長，導致了總部對項目資金監管缺位，形成了資金監控盲點，項目在資金使用中發生的合同糾紛、民工工資、結算超付、擠占成本、往來借款等問題層出不窮，有的項目領導出于“小集體”利益的考慮，甚至轉移資金、擠占挪用、隱瞞利潤、體外循環，集團公司作為法人單位最終要承擔項目資金監管缺失帶來的責任損失。針對這些管理現狀，我們中十冶集團模擬商業銀行的運作模式，采取了“集中結算，分戶管理，統收統支”的資金集中管理辦法。

（一）實時整合銀行資源，同比降低融資成本

施工企業對銀行有很強的依賴性，投標詢證、銀行履約、中標籌備、購置設備需要流動資金補充；投標和履約需要銀行開具保函和信貸證明，企業只有不斷擴大銀行授信額度，才能滿足規模擴張的需求。經過整合我公司選擇4家信譽良好、服務便捷、長期合作的金融機構作為主辦行，雙方在授信額度、低利降低保證金等方面實施戰略合作，集團本部和分子公司將原在其他金融機構開戶的單位都轉移到主辦銀行中，主辦銀行增加了資金流量和存量和中間業務收入，企業降低了財務費用，可謂互利雙贏。同時我們積極關注新近落戶的金融機構，爭取新增授信，降低資金成本。通過這些舉措，為企業節約了資金，降低財務費用。

（二）加強銀行賬戶和貨幣資金管理，夯實資金集中管理基礎

集團公司財務部資金中心負責集團本部、分子公司、項目部銀行賬戶開設、變更、展期、撤銷等相關資料提供、信息管理事宜。

1.新設開戶。新成立分子公司必須在指定銀行開戶；項目部除在業主指定專業銀行開立賬戶外，不得再開設其他對公賬戶。

2.尾留項目。工程已完工、和業主正常結算結束，僅剩余變更、索賠工程款和質保金項目，在施工所在地開設的銀行賬戶長時期不用，及時撤戶，尾工款項經協商后直接匯入集團公司指定賬戶。

3.網上銀行。各項目應加強網上銀行資金支付授權審批程序，嚴禁一人掌握網銀經辦審核UK盤和密碼。各項目應建立縝密的資金申請、審批、復核、支付制度和程序。財務負責人對銀行賬戶、資金安全負責。

4.現金結算。凡不屬于《貨幣資金管理制度》中現金開支范圍的業務，應當通過銀行規定結算方式支付款項，特殊原因須使用現金結算的，經財務負責人簽字批準。

5.賬實核對。項目財務負責人應指定專人定期核對銀行賬戶，編制銀行存款余額調節表。

（三）全面推行項目資金使用計劃和分子公司收支預算管理

1.項目資金使用實行分公司、集團公司兩級審批。其目的一是掌握各項目外欠款項情況，二是強化財務對合同管理、結算支付的監督控制職能，從財務支付角度把好“合同關和結算關”，杜絕“無依據結算、無結算支付”的情況。

（1）資金計劃：項目根據收款額度，外欠款項類別、金額及輕重緩急編制資金計劃報分公司及集團公司兩級審批后由財務部資金中心支付。各項目財務負責人每月隨財務報表將當月資金計劃實際執行情況報集團公司財務部，集團公司和各分公司到項目財務檢查，重點核查資金計劃審批及集團公司資金管控措施實際執行情況，作為對各單位主要領導和財務負責人考核獎懲的依據。

（2）結算支付：各項目成立由財務負責制人參加的合同審簽小組，并向上級主管部門備案。凡涉及資金收支的文件、協議、紀要等必須要在財務部備案。凡未簽訂合同結算、未結算進行付款的，財務人員有權拒付，財務負責人可將相關情況上報分公司和集團公司財務部。

2.各分子公司實行月度資金收支計劃審批管理。各分子公司按照集團公司年初下發的年度、月度財務預算，按照“有計劃、保生產、抓重點、留余地”的原則進行資金支付及費用控制。

集團公司將定期或不定期的到各單位檢查資金計劃及集團公司資金管控措施執行情況，作為對各單位主要領導和財務負責人考核獎懲的依據。

（四）積極利用合同條款，加速資金周轉、防范支付風險

1.項目部應主動加強與監理工程師、業主溝通聯系，加快對工程簽證、進度結算款的回收，形成資金→生產→資金的良性管理循環。

2.充分利用甲供材料資源，減少生產資金的占用，轉嫁項目資金壓力。

3.積極參加業主組織的各種勞動競賽，通過合理的組織，贏的各種工期獎、質量獎等。為集團公司贏得了良好的聲譽同時項目獲得較好的經濟收益。

4.深入領會招投標管理規定、合同文件、制度辦法、會議紀要，用足用好索賠條款，保全相關的證據資料，及時向業主索賠，降低損失。

5.在和下屬施工隊簽訂合同時，要求繳納履約保證金，一方面籌集了生產資金，另一方面降低了分包施工隊履約風險。

二、成本控制

（一）前期預測

在以往的項目管理中，許多企業經常走入：施工產值連年攀升，利潤比率卻逐年降低怪圈，我們認為，項目管理只有源頭控制、合理報價、成本預測、過程控制”，才能實現目標利潤。

1.投標報價。施工企業除了盡可能確保中標外，工程報價一定要科學、合理、均衡。

2.施工組織。企業中標后應根據項目規模、工程特點、技術難易程度等綜合情況確定施工組織形式和項目管理布局。技術難度大的關鍵、控制性工程，應重點予以關注。

3.管理模式。我公司項目管理模式為集團公司、分公司、項目經理部“三級管理”，項目實行“項目經理全責考核制”，防止了項目管理中個人牟利、企業受損的短期行為。

4.標后預算。企業中標后由經營計劃部組織相關部門按照實時材料、人工社會平均價格對該項目進行“二次標后預算”，通過科學預測，目標利潤、獨立取費等因素便一目了然。在“二次標后預算”中，應繳上級單位管理費比例合理確認后，可在內部擇優篩選項目負責人，合理確定目標責任考核指標。

5.成本預測。項目開工之初應進行成本預測，對投標單價和預計實際發生成本逐項進行單價分析、比較，對項目部現場經費進行測算，為單項成本過程控制、項目后期成本降低奠定了較好基礎。

（二）過程控制

1.合同管理。項目對外要依據工程施工合同與業主計量結算，對內要依據勞務承包、材料采購、設備租賃合同進行結算。

（1）項目部成立由項目經理、副經理、各業務部門負責人組成的合同審核小組負責項目對外審簽合同事宜，重要的分包合同要通過集團公司合同審查小組會簽后方可實施。

（2）項目部設專人進行合同管理。在財務核算關口前增設一道“控制關口”，形成以“合同為成本控制中心、財務成本核算中心、工程、機材等相關業務部門為過程管理責任中心”的“三中心”管理思路，各部門有機聯動，重點控制“工料機”直接工程成本。

（3）“歸口管理、歸口結算、歸口核算”工作。

項目部應建立內容齊全、適用對應的工程數量、合同管理、計量管理、內部結算、申報文件、批復文件、變更工程等各類管理臺賬。 成本核算按工、料、機、其他直接費、間接費用及各項獨立取費項目分列應支付的費用。

（4）施工成本控制中“分塊算賬、及時算賬”，及時發現成本管理疏漏，堵漏增效。

施工過程中要建立自營與分包分別核算方式，對照結算子目進行成本分析，堵塞漏洞。

2.工資。

（1）基礎管理：項目人力資源部門應當建立人員信息卡、社保金、安全專項基金和工資核算4類管理臺賬。工資核算臺賬中應對各類人員的工資進行明細核算。

（2）工資實行動態管理：我公司根據施工項目特點，出臺了“項目管理人員薪酬管理辦法”，針對項目前期、中期及收尾階段項目人員工資實行了不同階段的工資標準，這種動態工資管理模式大大降低了項目現場人員工資性支出。

（3）民工工資：農民工因其人數眾多、流動性快，管理難度很大，為監督“中間承包人”及時、足額發放農民工工資，項目可由負責安全協調的專門人員對農民工進行實名登記建檔，實現工隊用工的動態管理。

（4）過程控制：項目財務負責人每月應向項目經理提供“施工隊結算支付情況動態詳表”，為項目經理向工隊撥付資金提供依據。

（5）退場清算：項目部要重點做好各下屬施工隊完工退場的結算、清算、支付等環節，主要對施工隊完成工程量、材料進行清算、分包工程決算、核實外欠債務、施工隊在最終結算單簽字。材料供應商、機械租賃商應核實往來賬務，款項付清、合同執行完畢時要求對方書寫終結內容。

3.材料費。

（1）基礎管理：材料管理中要“抓大放小”，把好“采購關和盤點關”。

（2）材料采購：大宗材料采購價格是材料成本控制的第一個環節。對鋼材、商砼、砂石料、柴油等材料，無論采用可種采購方式都必須要做到“過程透明、注重結果”。只有這樣，才能有效降低材料采購成本。

（3）在日常管理中，經常出現有的項目各部門之間業務配合不流暢，對分包施工隊結算滯后，鋼材等大宗材料直接運到現場，供分包施工隊使用，超耗或丟失現象未及時反映未到財務部門，財務賬面無法真實體現與分包往來情況，存在支付風險。

根據多年現場經驗認為，項目部材料、工程、預算合同等部門要緊密配合，做到：

（1）大宗材料實行定額領料：材料部門依據材料計劃對分包施工隊實行限額領料。

（2）施工過程中預算部門按合同約定及實際完成工程量及時與分包方結算。

（3）材料、工程部門現場技術員加強過程監控，防止大宗材料丟失浪費。

（4）每月由主管工程副經理牽頭，材料、工程部聯合盤點各施工點大宗材料，將盤點結果匯總到預算、財務部門。對出現丟失或毀損的要及時作價交財務部門進行往來抵扣。

4.機械使用費。

（1）對機械使用費逐步進行量化控制，從源頭上控制機械費。

（2）建立、健全設備進出場、原始運轉記錄、設備調配單、設備使用單等機械管理原始資料，細化設備原始運轉記錄。

（3）加強過程控制，盡量縮短設備租賃時間，提高設備利用率。在簽訂合同明確冬季、雨季、設備維修期及停工間隙機械費計價方式。

（4）提高設備使用功效、降低機械使用成本。對外租機械油耗情況進行了統計，及時清退油耗較高的機械。

5.間接費用。

按照概預算編辦規定，項目施工總成本中的間接費用項下共有兩大類10項費用。間接費用項下工程預算成本和財務核算成本基本“趨同”，根據項目管理需要，財務部門在間接費用項下對工資、工會經費、職工教育經費、差旅、辦公、會議、業務招待等費用核算的更為細致。

為了有效地管控項目管理人員所發生的各項費用支出，實現集團降本增效目標，集團公司先后出臺了“項目現場管理費使用辦法” “項目管理人員薪酬管理辦法。現場管理費使用辦法中規定了按不同類型項目現場費用提取標準、使用及考核辦法；項目管理人員薪酬管理辦法中規定了按項目中標價及類別設置項目人員機構，按項目實施不同階段制定不同的工資標準。減少了機構設置不合理，經費開支無標準的現象。

參考文獻

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